· в схеме структуры компании не должно быть подразделений, которые вообще не имеют линейных связей.
· Также в данной схеме не должно быть каких-либо подразделений, обладающих двойственным административным подчинением, хотя функциональные связи подразделений могут проявляться в самых различных композициях.
Немаловажно сосредоточить интерес в соединение структуры управления предприятий туристского хозяйства с фазами жизненного цикла компании. На стадии возникновения компании руководство зачастую исполняет сам предприниматель. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. В период зрелости в структуре управления больше всего реализуется склонность к децентрализации. В период регресса обычно разрабатываются мероприятия по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с нуждами и тенденциями в изменении производительности. Наконец, в период прекращения существования компании структура управления либо целиком рушится (в случае если компания ликвидируется), или происходит её преобразование (если данную фирму поглощает другая компания).
В развитие структуры управления предприятия туристского хозяйства проявляют воздействия изменения организационных форм, в которых функционируют компания, таким образом при вхождении турфирмы в структуру той или иной организации,(концерна, ассоциации и т.п. ) совершается перераспределение управленческих функций (доля функций централизуется), по этой причине меняется и структура управления турфирмы.
Значимый фактор развития управленческих структур предприятий туристского хозяйства - степень формирования в компании информационной технологии. Единая склонность к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к увеличению количества ПК при одновременном расширении использования на уровне компании локальных сетей, приводит к ликвидации или сокращению размера работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, в первую очередь, к координации деятельности подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению итогов работы отдельных работников.
Прямым итогом применения локальных сетей могло быть расширение сферы контроля управляющих при уменьшении количества уровней управления на предприятии.
Планирование организационных структур управления предприятий туристского хозяйства исполняются в базе основных взаимодополняющих способов: аналогии, мнение экспертов, структура целей, организационные прогнозы.
Использование способа аналогий базируется в двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытие значений и тенденции изменения основных организационных данных и подходящим им организационных конфигураций и элементов управления, которые отталкиваясь из конкретных навыков или научных объяснений, эффективны с целью определенного набора начальных условий. Второй аспект приставляет, типизацию наиболее единых базовых решений о нраве и взаимоотношениях звеньев агрегата управления и других должностей в четко определенных обстоятельствах деятельности компании
этого вида в конкретной сфере, а также разработку единичных нормативных данных агрегата управления с целью этих организаций.
Экспертно-аналитический способ заключается в обследовании и аналитическом изучении компании, проводимые грамотными экспертами с привлечением её управляющих и других сотрудников ,с этим необходимо выявить специфические характерные черты, трудности, «ограниченные зоны» в блоке управления, а также сформировать оптимальные советы согласно его развитию или перестройке, отталкиваясь с количественных оценок производительности организационной структуры, рациональных принципов управления, решений специалистов, а также обобщения и рассмотрения более современных тенденций в сфере организации управления.
Этот способ считается более эластичным и всеохватывающим, применяется в комбинации с другими (в особенности способами аналогий и структуризации) и обладает разнообразными фигурами реализации. Сюда же относится и осуществление экспертных опросов управляющих и членов организации с целью и рассмотрения единичных характеристик концепции и функционирования блока управления.
К экспертным способам возможно причислить также исследования и применение научных основ развития организационных структур управления.
Метод структуризации полнее учитывает выработку концепции целей и последующие исследование организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его применении выполняются последующие этапы: разработка концепции («древа») целей, отображающие собою структурную основу с целью увязки абсолютно всех типов координационной работы, отталкиваясь с конечных результатов; консультационные исследования предлагаемых альтернатив организационной структуры с точки зрения координационной состоятельности достижения каждой из целей; формирование карт прав и ответственности за успех целей как для отдельных подразделений,
таким образом и согласно единым межфункциональным видам деятельности, где регламентируется область ответственности.
Способ организационного моделирования предполагает собою разработку формальных точных, графических, машинных и прочих изображений распределения возможностей и ответственности в компании, представляющих базой для возведения, рассмотрения и оценки разных альтернатив организационных структур согласно связи их переменных.
Процесс проектирования организационных структур туристского хозяйства должен быть базирован на общем применении описанных методов. В период композиции и структуризации максимальную роль имеют метод структуризации целей, аналитический метод, а также выявление и исследование организационных прототипов. Наиболее формализованные методы будут использованы для глубокой проработки организационных форм и элементов других подсистем в стадии регламентации.
С целью проектирования организационных структур новые организации используются в большой степени для «галочки» - аналитические способы и модификации, для улучшения функционирующих компаний- способы диагностических обследований и экспертного исследования организационной системы. Подбор метода решения в таком случае организационные трудности находятся в зависимости с её характера, а также от способностей для выполнения соответствующего исследования, определяемых наличием его технологии, необходимых данных, а кроме того квалификации разработчиков концепции и сроками представления советов.
Развитие единой структурной схемы в абсолютно всех вариантах имеет принципиальную роль, так как при этом формируются главные характеристики компании, а кроме того тенденции, согласно которым должно быть осуществлено более углублённое планирование как организационной структуры, так и иных основных нюансов концепции(умение переработки информации).
Разработка состава ключевых подразделений и взаимосвязей между нами заключается в том, что учитывается выполнение организационных решений не только лишь в целом по большим линейно-функциональным и программно- целевым блокам, однако и вплотную до независимых(базисных) подразделений аппарата управления, распределения определенных заданий между ними и возведение в допустим три организованные взаимосвязи. Под базисными подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, конторы, управления), на которые организационно делятся линейно- функциональные и программно-целевые подсистемы. Базисные отделения имеют все шансы обладать своей внутренней структурой.
Регулирование организационной структуры -- предусматривает разработку численных данных агрегата управления и процедур управленческой работы. Она содержит:
· определение состава внутренних компонентов базисных подразделений (контор и т.д.)
· определение проектного количества подразделений
· распределение заданий и дел среди определенных исполнителей
· установление ответственности из за их выполнение
· разработку поручений исполнения административных работ в подразделениях
· расчеты расходов на руководство и показателей производительности аппарата управления в условие проектированной организационной структуры.
Когда необходимо связь многочисленных звеньев и степеней управления, разрабатываются характерные бумаги, которые называются органиграммами. Последние предполагают собою графическую интерпретацию процесса выполнения административных функций, и входящих в них работ,
обрисовывающую разделение организационных операций исследования и принятия постановлений среди подразделений, их внутренними структурными органами и отдельными сотрудниками.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОРИЕНТ-В»
Организационно-экономическая характеристика деятельности туристской фирмы ООО «ОРИЕНТ-В»
Прежде чем начать экономический и управленческий анализ деятельности турфирмы, необходимо дать ее основную характеристику. Туристская фирма ООО «Ориент - В» была основана в 2005 году. Данная организация занимается турагентской деятельностью, т.е. реализует готовые, сформированные туроператорами, турпакеты, которые включают транспортное обслуживание, размещение, питание, трансфер, страховку, а также экскурсионные услуги.
Офис турфирмы «Ориент-В» расположен по адресу: 124498, Российская Федерация, Москва Зеленоград, корп. 219, офис 2.
Телефон: (499) 736-51-96;
Факс: (499) 763-30-36;
Время работы: пн-сб: с 10.00 до 19.00.
· Миссия ООО «Ориент-В» - привлечь клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей атмосферы.
· Ключевые ценности ООО «Ориент-В»:
- быть ответственным за результат;
- превышать ожидания клиента;
- быть открытым для новшеств;
- сосредоточиться на простоте;
- гордиться принадлежностью к фирме.
Турагентство «Ориент -В» оказывает посреднические услуги, связанные с организацией туризма и отдыха в пределах Российской Федерации и за рубежом. Турфирма преимущественно специализируется на выездном туризме по
следующим основным направлениям: Египет, Таиланд, Турция, Хорватия и Черногория, Италия, Испания, Греция и т.д.
Также турагентская фирма «Ориент -В» акцентирует свое внимание и на другие международные туристские направления и внутренние туры по России, основными из которых являются: «Золотое кольцо России», курорты Краснодарского края, «Русский Север», Санкт-Петербург, Алтай, Урал и другие.
Далее проведем предпринимательский анализ эффективности ее деятельности. Первым шагом в исследовании будет экономический анализ турагентства «Ориент-В».
Расчет основных экономических показателей деятельности турфирмы целесообразно осуществлять с наиболее важного, укрупненного показателя. Им является выручка от реализации туристских услуг за определенный период (месяц, квартал, сезон, год). Выручка рассчитывается как произведение цены на единицу продукции и общего объема реализуемых услуг.
Цена, в практике туристской деятельности, определяется главным образом по ценам, складывающихся на рынке: под действием закона спроса и предложения, ценам конкурентов, ценам лидеров рынка и т.д.
Уровень цен определяется также сезонными колебаниями, политикой цен мировых лидеров туризма, внутри продуктовой конкуренции. Выручка от реализации турпродуктов у турагентства «Ориент -В», работающей по посредническим договорам агентского соглашения определяется как сумма комиссионных вознаграждений или как сумма разниц между ценой реализации и покупки турпродуктов [15,295].
Для расчета годовой выручки исчисляется средневзвешенная цена на туристский продукт и объем реализации туруслуг. По данным формы № 2 отчета о прибылях и убытках турфирмы ООО «Ориент-В» показатель выручки в отчетном 2016 году составил 4 267 тыс. руб. Рис 2.1.
Рисунок 2.1 -- Выручка ООО «Ориент-В» за 2014-2016 гг.
Данное значение было получено при исчислении выручки как произведения средневзвешенной суммы турагентского вознаграждения 2218,9 руб. за единицу и 1923 единиц реализуемой турпродукции. Аналогичным образом исчисляются выручка за 2015 и 2014 годы - соответственно: 3845,8 тыс. руб. и 3162 тыс. руб. (Приложение 1).
Второй метод исчисления выручки отражает сумму годовых затрат и прибыли на туристскую продукцию. Для расчета показателя выручки турфирмы ООО «Ориент -В» необходимо проанализировать расходы организации по элементам затрат. Расходы турфирмы «Ориент -В» по элементам затрат отражены в таблице (табл. 2.1 ) .
Таблица 2.1 Анализ расходов турфирмы ООО «Ориент -В» по элементам затрат