Материал: Современные технологии менеджмента Методические рекомендации по изучению дисциплины, направление подготовки 38.04.02 Менеджмент

4. УСЛОВИЯ ОСВОЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ДИСЦИПЛИНЫ

4.1. Методические рекомендации студентам по изучению дисциплины, выполнению практических работ

В течение семестра студенты осуществляют учебные действия на лекционных и практических занятиях, решают ситуационные задачи по указанию преподавателя, усваивают и повторяют основные понятия. Характер и количество задач, решаемых на практических занятиях, определяются преподавателем, ведущим занятия. Контроль эффективности самостоятельной работы студентов осуществляется путем проверки решения ими учебных заданий и практических задач, выполнения домашних заданий, предусмотренных для самостоятельной отработки с дальнейшим групповым обсуждением.

Преподавание и изучение учебной дисциплины осуществляется в виде лекционных и практических занятий, групповых и индивидуальных форм работы, самостоятельной работы студентов. В качестве контрольноразвивающих форм используются устный опрос, домашние творческие задания, решение задач, написание курсовой работы, тестирование.

Методические рекомендации по подготовке студентов к практиче-

ским занятиям. Для лучшего усвоения и закрепления материала по данной дисциплине студентам необходимо научиться работать с обязательной и дополнительной литературой. Изучение дисциплины предполагает отслеживание публикаций в периодических изданиях и работу с Internet.

При подготовке к практическим занятиям студенты должны изучить рекомендованную литературу, ответить на вопросы и выполнить все задания для самостоятельной работы. При подготовке целесообразно на основе изучения рекомендованной литературы выписать в конспект основные категории и понятия по учебной дисциплине, подготовить развернутые планы ответов и краткое содержание выполненных заданий.

На практических занятиях по дисциплине разбираются расчетные задачи и ситуационные задания.

Перечень примерных ситуационных заданий приведен ниже.

Задание 1. Конкретная ситуация: «Собственное дело»

Почти 15 лет Мария Перепечина проработала на крупном высокотехнологичном предприятии. В последние годы дела на нем шли все хуже, и только недавно ситуация стала выправляться. Благодаря разработке и реализации комплексной программы по улучшению работы предприятия заказы потребителей выросли, производительность труда и качество продукции повысились. Однако внезапно разразился финансовый кризис. В соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство Мария и 50 ее сослуживцев были уволены. Марии пришлось искать другую работу, но усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом.

Мария понимала, что найти себе место в рыночном производстве можно, ответив на вопрос: кому и что она может предложить, за что хорошо заплатят?

6

Одна из традиционных причин провалов в бизнесе, рассуждала Мария — игнорирование клиентов. Мария стала составлять список сфер жизни, в которых нужды людей не удовлетворены вообще или удовлетворены недостаточно хорошо. Она не ограничивалась узким набором товаров и услуг или географией конкретного района. «Какие проблемы обычно возникают у взрослых людей после пробуждения? — думала она. — Как их можно решить? Что люди делают, придя с работы, когда устали, а дел невпроворот — одежда помялась, нужно выгулять собаку и др.? Чем можно им помочь? Какие проблемы возникают у владельцев индивидуальных домов?» Составленный Марией список проблем возрастал, когда она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности заняться озеленением в частных хозяйствах. Вскоре Мария уже высаживала цветы и подстригала газоны в нескольких местах, и дела у нее пошли хорошо.

Затем она решила основать собственное дело — заняться озеленением. Тогда не придется нервничать в поисках работы, она станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, она пугалась полной самостоятельности, но успех так и манил. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали о деятельности Марии Перепечиной и ее частного предприятия «Мария» и просили заняться их хозяйствами. Некоторые попросту были рады переложить на нее все свои заботы по озеленению, другие переметнулись к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Мария уже знала: она сможет заработать на жизнь. Она стала расширять круг своей деятельности: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарники. Дело шло хорошо, и Мария наняла себе в помощь двух работников, подумывала и о дальнейшем расширении дела.

Вопросы для обсуждения:

1.Какие проблемы возникают у клиентов Марии Перепечиной?

2.Насколько она в состоянии помочь решить их?

3.Каким образом клиенты Марии, скорее всего, будут оценивать качество ее работы?

4.Какие функции управления она должна взять под свой контроль и реализацию? Что вероятнее всего потребует прогнозирования и планирования? Какое оборудо-

вание может понадобиться Марии? Подумайте, какое решение по инвентарю и запасам она должна систематически принимать.

Как она должна составлять рабочий график? Что может потребовать изменений в графике и заставить Марию перепланировать работу? Какие виды текущего ремонта приходится выполнять Анастасии? Насколько важна для работы Марии гарантия качества? (Объясните подробнее.)

5.Каковы могут быть преимущества каждого из рассматриваемых вариантов которые Мария принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы: работать на организацию или на саму себя? Расширять свое дело или нет?

6.Какие проблемы могут возникнуть у Марии с конкурентами? Что целесообразнее: выбрать свою нишу на рынке услуг или конкурировать со специальными фирмами, оказывающими аналогичные услуги?

Задание 2. Рассмотрите предлагаемую ситуацию и ответьте на вопросы.

Конкретная ситуация: компания «Жуковские авиалинии»

Конкурентоспособность и экономичность в настоящее время является преобладающим фактором в работе производственных предприятий и особенно высокотехнологичных производств. Эта тема актуальна и для компании «Жуковские авиалинии», которой предстоит решить проблемы эффективности, если она хочет достичь запланированных стратегических целей и добиться усиления всесторонней роли на международном уровне в авиационном секторе.

Характеристика компании. Компания «Жуковские авиалинии» как авиационная организация была основана в конце 1990 г. в результате слияния известных авиационных предприятий. Самолеты, сконструированные такими предприятиями, были предна-

7

значены в основном для военного рынка и только часть продукции – для гражданского. Нередко военная авиация была единственным заказчиком. Критерием продукции была цена, которую устанавливали заказчики. В будущем предполагалось выпускать высококонкурентный тип продукции, который не зависел бы от заказчика, контролирующего его цену.

На момент делового слияния произошли значительные изменения в экономике и политике России, и, чтобы сохранить конкурирующую позицию в авиационном секторе, необходимо было сделать стратегические изменения для расширения торговли на международном рынке и для исследования рынка покупателей не только в государственном, но и в частном секторе. Философия обслуживания покупателей также изменилась, становилась более адекватной операционной продаже.

Оценка деятельности, производственных отделений. В промышленности в целом наблюдался спад, который и вынудил проводить эти стратегические изменения. В первую очередь изменения в компании коснулись организационной структуры, разделенной на производственные отделения.

Каждое производственное отделение стало независимым центром, а центральная дирекция использовалась как банк, предлагая отделам фонды по рыночной цене. Внутри отделений существовали такие же обязанности центра применительно к техническим и инженерным структурам.

Внутри центральной дирекции была введена должность заместителя директора по производству, обязанности которого позволяли передавать и децентрализовать все операционные части реализуемых программ.

Отделения были традиционно эффективными центрами, конфликтные отношения были урегулированы путем введения трансфертных цен. Необходимые требования по созданию взаимодействия внутри предприятий компании для разных сторон проекта были включены в обязанности управляющего проектом.

В период с 1993 по 1997 г. компания «Жуковские авиалинии» прошла через очень трудный период.

Возможностей выполнения компанией своих обязательств с каждым днем становилось все меньше: экономические результаты были всегда неадекватны, операционные проблемы требовали решений, хотя роль стратегического направления предприятий на внешнем рынке возросла. В то же время, постоянные и переменные издержки увеличились, и прогрессивный рост формальной независимости внутри отделений не соответствовал росту управленческой способности и ответственности. У руководителей проектов не было надлежащих обязанностей, статуса и даже возможностей для профессионального обучения в области экономики и финансов. В действительности они не взяли на себя ответственность по тем аспектам, которые влияли на эффективность и снижение издержек, и не владели набором управленческих инструментов, чтобы обеспечить значимость проекта и эффективное управление им. Фактически до того момента их обязанность состояла в исполнении функции связующего органа с внешними партнерами.

Одно из стратегических средств, с помощью которого компания может работать, чтобы получить от системы желаемые результаты, — это значительное изменение обязанности менеджеров проекта и введение новой организационной структуры.

Система предлагаемых изменений. Главный менеджер по планированию Сергей Васильев пытался изменить обязанности для менеджеров программ, ради которых эти программы были спланированы, чтобы расширить аналитическую роль управляющего программой и децентрализовать координационную деятельность путем создания тех инструментов, которые увеличивают значимость основных программ.

Была установлена определенная ответственность, которая изменяла и увеличивала функции менеджеров программ. К традиционным функциям планирования и контроля были добавлены требования текущего управления и предложены новые обязанности (табл. 3).

8

Была также разработана система новых обязанностей менеджеров проекта (табл. 4).

Таблица 4

Новые обязанности менеджера программы

Формирование программы:

Принимает участие в создании программы, координирует ее экономическую оценку Разрабатывает возможный план интеграции Наблюдает за разработкой плана компании и согласовывает его с заказчиком

Оценка и переговоры:

Содействует коммерческому направлению в переговорах с заказчиком Является центральным звеном при контакте заказчика с различными исполнителями

Планирование и управление программами:

Контролирует отклонение программы от плана и расчетных оценок Является центральным звеном технической, экономической, кадровой, финансовой политики

Принимает участие в развитии стратегий продаж и содействует этому, проводит политику, которая позволит увеличить объем продаж и доходность программы Содействует главной дирекции во всей другой деятельности, связанной с программой

Экономические результаты:

Несет ответственность за доходность программы и за предложения по взаимодействию, которые способствуют достижению быстрых экономических результатов

Развитие продукции:

Управляет политикой определенной программы по отношению к заказчику Содействует снижению затрат (издержек) своей программы Содействует техническому прогрессу продукции в соответствии с требованиями рынка

В этом случае менеджер программы несет всю ответственность за оперативную и коммерческую базу, а также за экономическую и финансовую ситуацию. На него также возлагается ответственность за эффективность программы и достижение быстрых экономических результатов. Из координатора программы менеджер программы стал управляющим директором независимого бизнеса на весь период существования программы (5—7 лет).

9

Внутри производственного отделения вводилась должность производственный менеджер по управлению контрактом, который мог иметь те же функции, что и менеджер программы в общей схеме контракта, но с делегированием полномочий от менеджера программы. Менеджер программы в этом случае принимает ответственность за выполнение последовательных приоритетов и обеспечение прибыльности различных контрактов со ссылкой на его особый продукт.

Однако ответственность за эффективность всех программ и решающий голос при разрешении возможных конфликтов или эффективность всех программ остались прерогативой директора по производству и генерального руководства компанией.

Организационное обучение и предложения для утверждения новых обязанностей менеджера были приняты, и каждый из научно-технического совета был согласен с решением. Но программа не была реализована.

1.Сформулируйте систему факторов, определяющих деятельность организации и производственных отделений.

2.Покажите возможности и ограничения структур производственных отделений.

3.Укажите, какова роль структур в процессе изменений в организации.

Назовите причины непринятия программы Задание 3. Фирма вышла на новый для себя рынок по производству телевизоров

среднего ценового диапазона. В течение двух лет фирма устанавливала цену на свою продукцию на 5 % ниже среднерыночных и несла убытки до 7% годового объема продаж. По прогнозу в связи с инфляцией конкуренты фирмы планируют повысить в следующем году цены на свою продукцию на 8%.

Может ли фирма не повышать цены на свою продукцию, если известно, что по бизнес-плану фирма должна выйти на безубыточность за счет значительного повышения объема продаж при данных ценах только через три года? В каких случаях и почему фирма должна следовать шагам других своих конкурентов в установлении цены на свою продукцию?

Задание 4. Было принято решение о создании малого предприятия. Учредителем будут три человека. Первоначальный капитал был сформирован следующим образом: 70 % - в денежном выражении – 1-й учредитель; 10 % - имущество – 2-й учредитель; 20 % - торговая марка – 3-й учредитель.

Какую организационно-правовую форму и почему целесообразно выбрать для данного предприятия? Необходимо ли проводить оценку вкладов учредителей в уставной капитал?

Задание 5. Компания, работающая в корпоративном секторе, после проведения всех исследований и составления плана рекламной компании по новому товару, с целью привлечения новых клиентов, обнаружила, что за неделю до выпуска товара компания конкурент выпускает аналогичный товар и ведет рекламную компанию. Что необходимо сделать, чтобы вывести свое предложение на рынок и получить максимум прибыли?

Задание 6. Каких 5 вопросов при телефонном опросе включить, чтобы выяснить почему за 6 месяцев произошел отток клиентов, несмотря на рекламную компанию и действующие акционные предложения. Обзвон производится с теми, кто расторг договор. И как полученная информация может быть использована для решения задачи?

Ситуационные задания оцениваются по 4-балльной системе:

- «отлично» выставляется студенту, показавшему глубокие знания, которые умело применяются при самостоятельном исследовании избранной темы, умение обобщать практический материал и делать на основе анализа выводы и рекомендации;

10