Материал: Способы повышения качества инженерных образовательных программ российского высшего образования за счёт ориентации на развитие опережающего мышления в предметной области

Критерий 4 (1 балл). Подход не позволяет обоснованно выстраивать индивидуальные образовательные траектории. Инструмент, позволяющий их формировать - система пререквизитов и кореквизитов, находится вне рассматриваемого подхода.

Критерий 5 (2 балла). Используемая совокупность таблиц наглядна, однако, их формирование на практике представляет собой сложную работу широкого круга участников, а доступность для понимания осложнена формальным характером.

Методы извлечения критериев распознавания и сопоставления (МИКРИС)

Учитывая, что компетентностный подход был впервые предложен в сфере организационной психологии Д. Мак-Клелландом (McClelland, 1973), целесообразно допустить к выбору подходы к разработке МК, которые имеют место в этой области знания.

Подход "Методы извлечения критериев распознавания и сопоставления" (МИКРИС), разработанный А.К. Ерофеевым, представляет собой технологию разработки МК для оценки возможностей конкретного специалиста требованиям, предъявляемым к определённого рода деятельности (Ерофеев, Базаров, 2014). Подробно подход описан в учебниках (Абдуллаева, 2014; Манухина, 2015). Подход ориентирован на решение задачи разработки МК в определённых организациях для конкретных должностей согласно следующим требованиям к МК, которая:

• - должна быть ясной и лёгкой для понимания (включать в себя 10-12 позиций),
• - должна быть справедливой по отношению ко всему персоналу,
• - должна соответствовать организационной культуре и миссии организации,
• - должна учитывать планируемые организационные изменения,
• - должна установить измеряемые компетенции для распознавания различий между работниками разного компетентностного уровня,
• - должна включать в себя отличные друг от друга элементы,
• - должна предусматривать разные варианты применения в кадровой работе.

Отличительной особенностью подхода является извлечение критериев в коллективах определённых организаций, а не заимствование из других систем.

Рисунок 2 - Этапы технологии МИКРИС

Для оценки подхода в рамках решаемой задачи выбора ниже приведём краткое описание МИКРИС, который включает в себя семь этапов (рис. 2) (Ерофеев, Базаров, 2014). На первом этапе проводят анализ работы, целью которого является констатация сложившейся ситуации. На втором этапе, используя одну из известных методик, например, методику экспериментальной психосемантики, в рамках коллектива выявляют критериальные группы работников для рассматриваемой должностной позиции, основанием для чего служат выявленные на первом этапе объективные показатели результативности и качества работы. На третьем этапе, используя один из известных подходов, для каждой критериальной группы проводят извлечение поведенческих примеров - внешне наблюдаемых проявлений выполнения работы определённого уровня качества, формируя их фонд. Фонд поведенческих примеров является содержательной основой для формирования МК. На четвёртом этапе разрабатывают рейтинговые оценочные шкалы компетенций. На пятом этапе из допустимых существующих технологий выбирают методы поэтапного оценивания компетенций или разрабатывают оригинальные. На шестом этапе проводят валидизационные исследования, которые нацелены на определение того, позволяет ли разработанная МК на удовлетворительном уровне распознавать представителей разных критериальных групп. На седьмом этапе проводят обучение пользователей МИКРИС.

Оценивая возможность применения подхода к разработке МК для проектирования структуры ООП высшего образования инженерного профиля, подход оценен следующими баллами по критериям выбора.

Критерий 1 (3 балла). Несмотря на то, что МИКРИС ориентирован на разработку МК в определённых организациях, он может быть потенциально преобразован для решения этой задачи применительно к отрасли или виду деятельности человека. В этом случае извлечение критериев должно будет проводиться не в коллективах определённых организаций, а в сообществах экспертов, представляющих отрасль, (учебно-методических объединениях высшего образования, профессиональных ассоциациях и обществах). Оценить потенциал применения подхода к отрасли или виду деятельности затруднительно, поскольку МИКРИС рассматривает "человека-в-работе", а при расширении масштабов применения подхода работа конкретного сотрудника из-за возникающего масштабного разрыва будет анализироваться не всеми экспертами (группами экспертов), а только некоторыми.

Критерий 2 (1 балл). МИКРИС, предназначенный для оценки персонала в организации, базируется на констатации сложившейся в ней ситуации. Перенос метода на отрасль или вид деятельности позволит формулировать обобщённые компетенции исходя из феномена актуального знания в отрасли, но не ориентировать обучающихся на развитие опережающего мышления.

Критерий 3 (4 балла). МИКРИС позволяет разрабатывать МК, используя которые, можно проводить сравнение и дифференциацию сотрудников. Это свойство подхода можно положить в основу разработки структуры ООП, однако использовать дифференциацию не для оценки сформированности степени развития компетенций, а для задания логических отношений между элементами ООП исходя из поэтапности развития компетенций.

Критерий 4 (1 балл). Поскольку МИКРИС ориентирован на установление соответствия между возможностями специалиста требованиям должностной позиции в рамках организационного статус-кво, метод будет проблематично использовать для формирования индивидуальных образовательных траекторий.

Критерий 5 (5 баллов). Поскольку МИКРИС ставит своей задачей разработку МК, являющуюся помимо прочего ясной и лёгкой для понимания, и достигает её, он способен обеспечить выполнение критерия в полной мере.

Методика создания модели компетентностей по версии "Центра кадровых технологий - 21 век" (ЦКТ-21 век)

Методика создания модели компетентностей по версии "Центра кадровых технологий - 21 век" (далее - "ЦКТ-21 век"), автором которой является Т.Ю. Базаров, более двадцати лет используется консультантами центра при оказании услуг, направленных на повышение производительности труда персонала и улучшение организационной структуры (Базаров, Ладионенко, 2013; Ерофеев, Базаров, 2014). Для оценки методики в рамках решаемой задачи выбора ниже приведём краткое описание "ЦКТ-21 век", состоящей из трёх частей (Базаров, Ладионенко, 2013).

В ходе реализации первой части проводят сбор и анализ документов организации о целях и задачах деятельности сотрудников, занимающих должность, для которой разрабатывается МК, их обязанностях, свидетельствах о результатах деятельности. В ходе этого определяют основные задачи (З1, З2, З3,…), записывая их в виде ёмких формулировок, отражающих суть задач. Авторы методики в своих работах называют задачи компетенциями. Затем близкие друг другу задачи объединяют в группы (подкатегории) задач (ПЗ1, ПЗ2, ПЗ3,…), которые подвергают ранжировке. Ранжировку проводят по частоте упоминания подкатегорий задач в проанализированных документах и по относительному показателю временных затрат на решение задач подкатегорий (по документам типа "фотография рабочего дня"), рассчитывая средний ранг, как среднее арифметическое (табл. 13).

Таблица 13 - Методика "ЦКТ-21 век". Ранжировка подкатегорий задач (абстрактный пример)

Далее переходят от анализа задач (компетенций) к компетентностям, как психологической составляющей их выполнения, определяя, какие профессиональные и личностно-деловые качества требуются для реализации выделенных ранее подкатегорий задач. Для каждой подкатегории задач определяют необходимую для решения совокупность умений (У) и навыков (Н) и, обобщая их, компетентности (К). Результаты представляют в виде табл. 14.

Таблица 14 - Методика "ЦКТ-21 век". Переход от подкатегорий задач к компетентностям (абстрактный пример)

После верификации полученных результатов методом экспертной оценки переходят к формированию первичной модели компетентностей для данной должности, разбивая компетентности на пять блоков - "профессиональная компетентность", "управленческая компетентность", "работа с информацией", "коммуникативная компетентность", "личностный блок" - с приведением расшифровки компетентностей. Далее блоки компетентностей ранжируют, исходя из реализации в них наибольшего количества задач и наиболее значимых подкатегорий задач.

В ходе реализации второй части методики после корректировки и дополнения базовой универсальной анкеты проводят анкетирование не менее 10 сотрудников (занимающих данную должность или близкую к ней по взаимодействию), определяя список типичных рабочих обязанностей, ранжированный в зависимости от затрачиваемого на них времени.

Результаты анкетирования используют в ходе реализации третьей части методики, объединяя или разделяя компетентности, дополняя их расшифровки, корректируя значимость блоков, в результате чего формируют итоговую МК для данной должности (табл. 15), которая после верификации в прямом взаимодействии с организацией-заказчиком может использоваться для оценки персонала.