Курсовая работа: Стратегический менеджмент.

осознавать и оценивать.^[25] [5, стр. 15-18]

Внутренние факторы – анализ информации для обоснования выводов и принятия эффективных решений. Анализ должен включать^[26] [3, стр. 46]:

• оценку действующих стратегий;
• анализ использования потенциала компании;
• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
• выявление сильных и слабых сторон;
• определение стратегических проблем (задач).

Наибольший интерес представляет выявление сильных и слабых сторон.

Сильные стороны компании – это все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система управления качеством продукции, процессами и др.

Слабые стороны компании – это помехи, не позволяющие достичь преимуществ над конкурентами: Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.^[27] [3, стр. 51]

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды компании, определяющей тот потенциал и те возможности, которыми

она располагает – это маркетинговая, финансовая, производственная, кадрово-организационная составляющая.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана­лиза внутренней среды компании – это наличие общих ценностей; гордость за свою компанию; система мотивации, увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе.

Достижение глобальных целей, т.е. осуществление миссии компании во многом зависит от того, насколько сотрудники компании видят и поддерживают будущее своей компании, разделяют его и вкладывают свои знания и внутренние устремления.

Большое значение следует уделить возможным сочетаниям характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами компании с помощью SWOT-анализа (ситуационного) как наиболее эффективного.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – опасности, угрозы) может осуществляться как для компании в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты важны при разработке стратегических и маркетинговых планов.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных, и слабых сторон, угроз и возможностей, а далее – установление цепо­чек связей между ними для использования в формулировании стратегий.

Технология проведения анализа – создание матрицы SWOT (таблица 2).

Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию компании.

Таблица 2

Матрица SWOT

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны компании для реализации ее возможностей, появившихся на рынке.

II – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III – стратегии, минимизирующие слабости компании, используя возможности ситуации.

IV – стратегии, минимизирующие слабости компании и угрозы, появившиеся во внешней среде.^[28] [3, стр. 53]

Представляется целесообразным подробнее осветить некоторые этапы стратегического управления, например, стратегические альтернативы. Несмотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, внешних возможностей и угроз. При этом важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, поскольку существует тенденция учитывать наиболее приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Но оценка субъективна. Очевидные варианты не обязательно лучшие. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.^[29] [5, стр. 36]

Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами компании, возможностями и угрозами внешней среды. Перед компанией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

Каждую из этих альтернатив, причины, по которым компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной – к данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост; рост; сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.^[30] [6, стр. 196-199]

Стратегии ограниченного роста – установление целей от достигнутого (с учетом инфляции); она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией (компания удовлетворена своим положением), т.к. это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста – это ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; является второй наиболее часто выбираемой для развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство; в статичной – может привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним или внешним. Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта, либо то и другое одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов компании. Рост может приводить к объединению компаний не связанных отраслей, самая признанная из которых – слияние корпораций.

Сокращение – альтернатива, реже всего выбираемая руководителями Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически это может означать здравый путь рационализации: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях, для объединения любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.

При выборе стратегии целесообразно составить таблицу, содержащую оценку факторов, влияющих на ее выбор.

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии^[31] [3, стр. 65], приведен в таблице 3.

Приведен пример компании, которая располагает достаточными, но небольшими средствами, – 25 млн. рублей.

Таблица 3

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии

Анализ факторов позволит сократить количество возможных стратегий

до минимума. Выбор стратегии – непростая задача. Ее можно осуществлять на основе установления критериев, выполнение которых обязательно: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени, поведение владельцев акций и др.

Но еще более сложная задача – это подбор инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки стратегии и сократить время перестройки работы компании.

2.3. Процесс реализации стратегии компании

В общем виде процесс реализации стратегии можно представить в виде схемы (Рис. 4)

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие [5, стр. 45-46]:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, который применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции надо систематически отслеживать фактические перемены и следует определять цикличность контроля.

Рис. 4. Процесс реализации стратегии компании^[32] [6, стр. 215]

Эти варианты действий пересматривают каждый год.

1. Разработка организационной структуры, обеспечивающей максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в компании. Структура компании может быть горизонтальной или вертикальной (централизованное или децентрализованное принятие решений), а также степень ее деления на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
2. Выбор системы (разных систем) управления компанией. Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.
3. Политика компании играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность является реальным фактом, т.к. различные группы имеют свои цели и программы, поэтому между ними возможен конфликт, результатами которого являются борьба и создание коалиций, которые могут привести к изменению стратегии компании.
4. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля для совместных действий и координации между различными подразделениями. Компания должна выработать оптимальность анализа их показателей, управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления компанией. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от компании различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Кроме того, необходимо сформулировать конкретные планы по ресурсам и различным функциональным областям.^[33] [5, стр. 47]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.^[34] [4, стр. 57-59]

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Возможны корректировки, если произошли изменения в среде, и обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников для подготовки почвы вовлечения в реализацию стратегий.

Второй этап – принятие высшим руководством решения по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

На третьем этапе – принятие высшим руководством решения по поводу организационной структуры – выясняется соответствие организационной структуры принятым к реализации стратегиям, вносятся изменения в организационную структуру компании.

Четвертый этап – проведение необходимых изменений в компании (иногда за несколько лет), без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

Пятый этап – участие высшего руководства в реализации стратегии состоит в пересмотре плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства (например, для получения более высоких доходов). Однако важно избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства.

Стратегический контроль^[35][4, стр. 67-69]

Выработка стратегии позволяет компании определить направление и способ ее движения к целям. Выполнение стратегии создает условия для того, чтобы компания могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда компании были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле среда очень изменчива, поэтому перед управлением стоит серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется компания к своим целям, а также определения