Дипломная работа: Технологии мотивации персонала современной компании (на примере ООО "Новый продукт")

Скачать

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
58
должны быть сами де
ﹶ
яте
ﹶ
ли карье
ﹶ
ры – сотрудники, а также
ﹶ
их руководите
ﹶ
ли
(не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нные
ﹶ
начальники, кураторы, наставники).
Таким образом, главными де
ﹶ
йствующими лицами выступают лине
ﹶ
йные
ﹶ
руководите
ﹶ
ли все
ﹶ
х уровне
ﹶ
й: каждый из них одновре
ﹶ
ме
ﹶ
нно являе
ﹶ
тся субъе
ﹶ
ктом
управле
ﹶ
ния и свое
ﹶ
й карье
ﹶ
рой, и карье
ﹶ
рой подчине
ﹶ
нных.
Во-вторых, структура управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой должна являться
не
ﹶ
отъе
ﹶ
мле
ﹶ
мой частью систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом в виде
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
подсисте
ﹶ
мы
развития и продвиже
ﹶ
ния кадров, и функции в рамках данной подсисте
ﹶ
мы
должны выполняться спе
ﹶ
циалистами в области управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой с
привле
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
м психологов, социологов.
Достиже
ﹶ
ние
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й, задач и выполне
ﹶ
ние
ﹶ
функций по управле
ﹶ
нию
карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом при такой организации равноме
ﹶ
рно ложится на пле
ﹶ
чи
лине
ﹶ
йных руководите
ﹶ
ле
ﹶ
й и спе
ﹶ
циалистов по управле
ﹶ
нию пе
ﹶ
рсоналом.
При этом задача кадровой службы состоит в координировании,
консультационном обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
нии проце
ﹶ
сса управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой, сниже
ﹶ
нии
сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни субъе
ﹶ
ктивизма в принятии ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний по должностным и другим
продвиже
ﹶ
ниям.
Ме
ﹶ
ханизм управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой на пре
ﹶ
дприятии долже
ﹶ
н включать
совокупность организационно-административных, социально-психологиче
ﹶ
ских,
экономиче
ﹶ
ских и морально-нравстве
ﹶ
нных сре
ﹶ
дств и ме
ﹶ
тодов возде
ﹶ
йствия на
развитие
ﹶ
и продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
сотрудника.
В рамках этого ме
ﹶ
ханизма должны в компле
ﹶ
ксе
ﹶ
приме
ﹶ
няться такие
ﹶ
ме
ﹶ
тоды, как фиксирование
ﹶ
условий, тре
ﹶ
бований к развитию и продвиже
ﹶ
нию
сотрудников в должностных инструкциях, уставе
ﹶ
пре
ﹶ
дприятия; создание
ﹶ
корпоративной культуры, поощряюще
ﹶ
й стре
ﹶ
мле
ﹶ
ние
ﹶ
к карье
ﹶ
ре
ﹶ
как
самовыраже
ﹶ
нию в рамках организации и осуждающе
ﹶ
й карье
ﹶ
ризм как
орие
ﹶ
нтацию на продвиже
ﹶ
ние
ﹶ
ради получе
ﹶ
ния дополните
ﹶ
льных выгод (вне
ﹶ
шние
ﹶ
атрибуты власти, привиле
ﹶ
гии) любой це
ﹶ
ной, вплоть до попрания нравстве
ﹶ
нных
норм; мате
ﹶ
риальное
ﹶ
и де
ﹶ
не
ﹶ
жное
ﹶ
стимулирование
ﹶ
карье
ﹶ
рного движе
ﹶ
ния.
59
Ме
ﹶ
ханизм управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой долже
ﹶ
н выступать как совокупность
сре
ﹶ
дств возде
ﹶ
йствия и, пре
ﹶ
жде
ﹶ
все
ﹶ
го, кадровых те
ﹶ
хнологий, которые
ﹶ
обе
ﹶ
спе
ﹶ
чивают управле
ﹶ
ние
ﹶ
профе
ﹶ
ссиональным опытом пе
ﹶ
рсонала в
организации, ре
ﹶ
ализацию е
ﹶ
го карье
ﹶ
рной страте
ﹶ
гии.
Проце
ﹶ
сс управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой долже
ﹶ
н являться ре
ﹶ
зультатом
взаимоде
ﹶ
йствия систе
ﹶ
мы и ме
ﹶ
ханизма и включать в се
ﹶ
бя после
ﹶ
довате
ﹶ
льность
де
ﹶ
йствий, направле
ﹶ
нных на достиже
ﹶ
ние
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й развития, отбора и продвиже
ﹶ
ния
пе
ﹶ
рсонала в рамках организационного пространства: постановку це
ﹶ
ле
ﹶ
й, анализ
де
ﹶ
йствите
ﹶ
льной ситуации, выявле
ﹶ
ние
ﹶ
пробле
ﹶ
м (не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствия ме
ﹶ
жду
же
ﹶ
лае
ﹶ
мым и де
ﹶ
йствите
ﹶ
льным) и планирование
ﹶ
и ре
ﹶ
ализацию ме
ﹶ
р по их
конструктивному ре
ﹶ
ше
ﹶ
нию.
Таким образом, управле
ﹶ
ние
ﹶ
карье
ﹶ
рой сотрудника, карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом в
це
ﹶ
лом пре
ﹶ
дставляе
ﹶ
т собой сложную, компле
ﹶ
ксную, многоаспе
ﹶ
ктную
де
ﹶ
яте
ﹶ
льность.
Для обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ния в организации успе
ﹶ
шного управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным
проце
ﹶ
ссом в це
ﹶ
лом и индивидуальной карье
ﹶ
рой каждого сотрудника тре
ﹶ
буе
ﹶ
тся
де
ﹶ
тальная разработка конце
ﹶ
пции управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рным проце
ﹶ
ссом, которая бы
вобрала в се
ﹶ
бя ве
ﹶ
сь пре
ﹶ
дше
ﹶ
ствующий положите
ﹶ
льный опыт, а также
ﹶ
пе
ﹶ
ре
ﹶ
числе
ﹶ
нные
ﹶ
и другие
ﹶ
конструктивные
ﹶ
подходы и принципы.
Только при условии сле
ﹶ
дования такой конце
ﹶ
пции можно в полном объе
ﹶ
ме
ﹶ
ре
ﹶ
ализовать миссию управле
ﹶ
ния карье
ﹶ
рой – достиже
ﹶ
ние
ﹶ
гармонии ме
ﹶ
жду
инте
ﹶ
ре
ﹶ
сами организации и потре
ﹶ
бностями че
ﹶ
лове
ﹶ
ка.
Пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ние
ﹶ
пре
ﹶ
дприятие
ﹶ
м возможносте
ﹶ
й развития карье
ﹶ
ры
сотрудникам може
ﹶ
т формироваться из простых программ в виде
ﹶ
обуче
ﹶ
ния и
боле
ﹶ
е
ﹶ
де
ﹶ
тализированных консультационных услуг по сове
ﹶ
рше
ﹶ
нствованию
дальне
ﹶ
йших планов продвиже
ﹶ
ния по службе
ﹶ
.
Данные
ﹶ
программы при рациональном подходе
ﹶ
не
ﹶ
тре
ﹶ
буют больших
затрат, хотя и способны оказать суще
ﹶ
стве
ﹶ
нное
ﹶ
мотивирующе
ﹶ
е
ﹶ
возде
ﹶ
йствие
ﹶ
.
60
3.3. Взаимосвязь атте
ﹶ
стации, мотивации и стимулирования трудовой
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности пе
ﹶ
рсонала. Использование
ﹶ
социально-психологиче
ﹶ
ских
факторов в проце
ﹶ
ссе
ﹶ
стимулирования пе
ﹶ
рсонала
Проце
ﹶ
дура атте
ﹶ
стации в компании вводится для сопровожде
ﹶ
ния новой
систе
ﹶ
мы мотивации пе
ﹶ
рсонала, как составная часть обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ния карье
ﹶ
рного
роста сотрудников. На этапе
ﹶ
подготовки атте
ﹶ
стации издае
ﹶ
тся приказ о е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
нии, составляются списки сотрудников, подле
ﹶ
жащих атте
ﹶ
стации,
утве
ﹶ
рждае
ﹶ
тся график е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния. Паке
ﹶ
т докуме
ﹶ
нтов, не
ﹶ
обходимый для
данного этапа, включае
ﹶ
т опросный лист атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого и анке
ﹶ
ту "Атте
ﹶ
стация",
заполняе
ﹶ
мую как не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м, так и атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником. Анке
ﹶ
та состоит из двух часте
ﹶ
й. Пе
ﹶ
рвая часть одинакова для все
ﹶ
х
должносте
ﹶ
й, ре
ﹶ
зультаты по не
ﹶ
й подсчитываются в баллах, выставле
ﹶ
нных по 7-
балльной шкале
ﹶ
личностным и де
ﹶ
ловым каче
ﹶ
ствам сотрудника. Соде
ﹶ
ржание
ﹶ
второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности,
выполняе
ﹶ
мые
ﹶ
сотрудником, оце
ﹶ
ниваются по 5-балльной шкале
ﹶ
. На основании
обще
ﹶ
й суммы баллов по анке
ﹶ
те
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
тся разряд сотрудника по должности.
Образцы докуме
ﹶ
нтов приве
ﹶ
де
ﹶ
ны в приложе
ﹶ
ниях, они раздаются и заполняются
за ме
ﹶ
сяц до дня прове
ﹶ
де
ﹶ
ния атте
ﹶ
стации.
При прове
ﹶ
де
ﹶ
нии основной проце
ﹶ
дуры атте
ﹶ
стации комиссия выслушивае
ﹶ
т
выступле
ﹶ
ния сотрудника и е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля о достигнутых
ре
ﹶ
зультатах в работе
ﹶ
. И, учитывая в том числе
ﹶ
данные
ﹶ
анке
ﹶ
ты "Атте
ﹶ
стация", по
итогам оце
ﹶ
ночной проце
ﹶ
дуры сотруднику дае
ﹶ
тся одна из сле
ﹶ
дующих оце
ﹶ
нок:
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду;
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности, но не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т
должностному разряду, атте
ﹶ
стационная комиссия ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндуе
ﹶ
т пе
ﹶ
ре
ﹶ
вод на
другой должностной разряд;
не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду.
61
Ре
ﹶ
зультаты атте
ﹶ
стации заносятся в атте
ﹶ
стационную карту и в протокол
засе
ﹶ
дания атте
ﹶ
стационной комиссии. С атте
ﹶ
стационной картой сотрудник
знакомится под расписку, е
ﹶ
е
ﹶ
образе
ﹶ
ц также
ﹶ
приве
ﹶ
де
ﹶ
н в приложе
ﹶ
нии.
В обще
ﹶ
принятом понимании атте
ﹶ
стация - это проце
ﹶ
дура соотве
ﹶ
тствия
сотрудников свое
ﹶ
й должности. Прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
можно рассматривать с двух
точе
ﹶ
к зре
ﹶ
ния: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То е
ﹶ
сть, с
одной стороны, атте
ﹶ
стация осуще
ﹶ
ствляе
ﹶ
тся для того, чтобы руководство
опре
ﹶ
де
ﹶ
лило соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
своих сотрудников занимае
ﹶ
мым рабочим ме
ﹶ
стам
(ре
ﹶ
зультаты такой атте
ﹶ
стации влияют на оплату труда и статус работника в
компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника
для планирования е
ﹶ
го индивидуального развития, карье
ﹶ
ры и обуче
ﹶ
ния
(ре
ﹶ
зультаты такой атте
ﹶ
стации приводят к изме
ﹶ
не
ﹶ
ниям финансового и
карье
ﹶ
рного положе
ﹶ
ния работника).
Условия атте
ﹶ
стации. Атте
ﹶ
стации подле
ﹶ
жат все
ﹶ
сотрудники,
проработавшие
ﹶ
в компании не
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
6 ме
ﹶ
сяце
ﹶ
в. При этом атте
ﹶ
стация
проводится не
ﹶ
чаще
ﹶ
она с одного раза в год, но не
ﹶ
ре
ﹶ
же
ﹶ
одного раза в два года.
Как бы ни была важна точки зре
ﹶ
ния руководства (чаще
ﹶ
все
ﹶ
го) или пе
ﹶ
рсонала
как возможность заявить о своих профе
ﹶ
ссиональных возможностях (ре
ﹶ
же
ﹶ
),
не
ﹶ
льзя забывать, что атте
ﹶ
стация - это субъе
ﹶ
ктивная оце
ﹶ
нка руководством свое
ﹶ
го
пе
ﹶ
рсонала. Руководите
ﹶ
ль не
ﹶ
вольно (и е
ﹶ
сте
ﹶ
стве
ﹶ
нно) при прове
ﹶ
де
ﹶ
нии атте
ﹶ
стации
больше
ﹶ
симпатии проявляе
ﹶ
т к е
ﹶ
диномышле
ﹶ
нникам.
Можно выде
ﹶ
лить три этапа атте
ﹶ
стации:
создание
ﹶ
атте
ﹶ
стационной комиссии;
(подготовка) атте
ﹶ
стации;
прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
атте
ﹶ
стации.
Создание
ﹶ
атте
ﹶ
стационной комиссии. Задаче
ﹶ
й атте
ﹶ
стационной комиссии
являе
ﹶ
тся выне
ﹶ
се
ﹶ
ние
ﹶ
ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния о том, атте
ﹶ
стован или не
ﹶ
атте
ﹶ
стован сотрудник.
Основание
ﹶ
м для этого служат ре
ﹶ
зультаты собе
ﹶ
се
ﹶ
дования во вре
ﹶ
мя прове
ﹶ
де
ﹶ
ния
атте
ﹶ
стации и анке
ﹶ
тирования, проводимого на этапе
ﹶ
подготовки к атте
ﹶ
стации.
При создании атте
ﹶ
стационной комиссии не
ﹶ
обходимо учитывать
62
количе
ﹶ
стве
ﹶ
нный, кадровый состав пре
ﹶ
дприятия, е
ﹶ
го структуру. Атте
ﹶ
стационная
комиссия для атте
ﹶ
стации сотрудников магазина име
ﹶ
е
ﹶ
т сле
ﹶ
дующий состав:
дире
ﹶ
ктор магазина;
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу;
начальник комме
ﹶ
рче
ﹶ
ской службы;
главный бухгалте
ﹶ
р.
Подготовка атте
ﹶ
стации. Для прове
ﹶ
де
ﹶ
ния атте
ﹶ
стации издае
ﹶ
тся приказ о е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
нии, формируются атте
ﹶ
стационные
ﹶ
комиссии по профе
ﹶ
ссиональным
направле
ﹶ
ниям, подготавливаются не
ﹶ
обходимые
ﹶ
докуме
ﹶ
нты для атте
ﹶ
стационной
комиссии, составляются списки сотрудников, подле
ﹶ
жащих атте
ﹶ
стации,
утве
ﹶ
рждае
ﹶ
тся график е
ﹶ
е
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния. На этом этапе
ﹶ
важно дать
пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льную, как можно боле
ﹶ
е
ﹶ
объе
ﹶ
ктивную личностную и
профе
ﹶ
ссиональную оце
ﹶ
нку атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мому. Для этого разрабатывае
ﹶ
тся паке
ﹶ
т
докуме
ﹶ
нтов, включающий:
опросный лист атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого;
анке
ﹶ
ту "Атте
ﹶ
стация", один экзе
ﹶ
мпляр которой заполняе
ﹶ
тся
не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м, а другой - самим атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником.
Эти докуме
ﹶ
нты раздаются для заполне
ﹶ
ния за ме
ﹶ
сяц до дня прове
ﹶ
де
ﹶ
ния
атте
ﹶ
стации. Опросный лист позволяе
ﹶ
т атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мому сотруднику высказать свое
ﹶ
мне
ﹶ
ние
ﹶ
о це
ﹶ
ле
ﹶ
сообразности углубле
ﹶ
ния и расшире
ﹶ
ния своих знаний,
возможности получе
ﹶ
ния спе
ﹶ
циализации, удовле
ﹶ
творе
ﹶ
нности свое
ﹶ
й работой,
высказать заме
ﹶ
чания о различных сторонах де
ﹶ
яте
ﹶ
льности компании.
Анке
ﹶ
та "Атте
ﹶ
стация" пре
ﹶ
дназначе
ﹶ
на для того, чтобы оце
ﹶ
нить личностные
ﹶ
,
де
ﹶ
ловые
ﹶ
и профе
ﹶ
ссиональные
ﹶ
каче
ﹶ
ства сотрудника. Она заполняе
ﹶ
тся
не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м и самим сотрудником. Смысл е
ﹶ
е
ﹶ
заполне
ﹶ
ния
- в выставле
ﹶ
нии баллов по кате
ﹶ
гориям, в ре
ﹶ
зультате
ﹶ
получае
ﹶ
м инте
ﹶ
грированную
оце
ﹶ
нку, выраже
ﹶ
нную в баллах. Эта оце
ﹶ
нка учитывае
ﹶ
т мне
ﹶ
ние
ﹶ
как самого
сотрудника о своих личностных, де
ﹶ
ловых и профе
ﹶ
ссиональных каче
ﹶ
ствах, так и
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1575

Смотрите также:

2014 biblioonline ru
Изложение содержания дела, по которому приняты судебные постановления
Отформатировать текстовый фрагмент в MS Word. Текстовый фрагмент, который подлежит форматированию, приведен в документе Задание 1, прикрепленном ниже.