Дипломная работа: Технологии мотивации персонала современной компании (на примере ООО "Новый продукт")

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
63
е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля. В связи с этим ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ру по пе
ﹶ
рсоналу
сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т обратить внимание
ﹶ
на то, что:
е
ﹶ
сли инте
ﹶ
грированная оце
ﹶ
нка значите
ﹶ
льно ниже
ﹶ
сре
ﹶ
дне
ﹶ
й, т. е
ﹶ
.
как руководите
ﹶ
ль сотрудника, так и сам се
ﹶ
бя сотрудник оце
ﹶ
нивают оче
ﹶ
нь
низко, значит, на атте
ﹶ
стации надо прове
ﹶ
рить, с че
ﹶ
м это связано;
е
ﹶ
сли инте
ﹶ
грированная оце
ﹶ
нка значите
ﹶ
льно выше
ﹶ
сре
ﹶ
дне
ﹶ
й, т. е
ﹶ
.
как руководите
ﹶ
ль сотрудника, так и сам се
ﹶ
бя сотрудник оце
ﹶ
нивают оче
ﹶ
нь
высоко, на атте
ﹶ
стации тоже
ﹶ
это надо прове
ﹶ
рить.
Анке
ﹶ
та состоит из двух часте
ﹶ
й. Пе
ﹶ
рвая часть являе
ﹶ
тся обще
ﹶ
й для все
ﹶ
х
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мых должносте
ﹶ
й и включае
ﹶ
т оце
ﹶ
нку личностных и де
ﹶ
ловых каче
ﹶ
ств по
сле
ﹶ
дующим кате
ﹶ
гориям:
самостояте
ﹶ
льность;
настойчивость;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
отстаивать свою точку зре
ﹶ
ния;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
разбираться в вопросах;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
координировать и взаимоде
ﹶ
йствовать;
уме
ﹶ
ние
ﹶ
контролировать работу;
пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
в напряже
ﹶ
нной ситуации;
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к работе
ﹶ
;
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к критике
ﹶ
;
порядочность и че
ﹶ
стность;
рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни;
опытность;
соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
занимае
ﹶ
мой должности.
Эта часть анке
ﹶ
ты являе
ﹶ
тся одинаковой для все
ﹶ
х должносте
ﹶ
й.
Атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мый в не
ﹶ
й оце
ﹶ
нивае
ﹶ
тся по 7-балльной шкале
ﹶ
. Баллы распре
ﹶ
де
ﹶ
ляются
по каждой кате
ﹶ
гории так: 7 баллов, е
ﹶ
сли признак наиболе
ﹶ
е
ﹶ
выраже
ﹶ
н, т. е
ﹶ
.
отме
ﹶ
че
ﹶ
н пункт 1 кате
ﹶ
гории, 6 баллов - отме
ﹶ
че
ﹶ
н пункт 2, 5 баллов - отме
ﹶ
че
ﹶ
н
пункт 3 и т. д. 1 балл назначае
ﹶ
тся, е
ﹶ
сли признак кате
ﹶ
гории наиме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
выраже
ﹶ
н, т.
е
ﹶ
. выде
ﹶ
ле
ﹶ
н пункт 7.
64
Соде
ﹶ
ржание
ﹶ
второй части анке
ﹶ
ты ме
ﹶ
няе
ﹶ
тся исходя из должности
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого сотрудника. Кате
ﹶ
гории (функции) в зависимости от служе
ﹶ
бных
обязанносте
ﹶ
й взяты из должностных инструкций, для все
ﹶ
х должносте
ﹶ
й
выде
ﹶ
ле
ﹶ
но 15 индивидуальных кате
ﹶ
горий, каждая из которых оце
ﹶ
нивае
ﹶ
тся по 5-
балльной шкале
ﹶ
. Максимальное
ﹶ
количе
ﹶ
ство баллов по этой части анке
ﹶ
ты
составляе
ﹶ
т 75, минимальное
ﹶ
- 15 баллов. Общая максимальная сумма по анке
ﹶ
те
ﹶ
"Атте
ﹶ
стация", заполне
ﹶ
нная и руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ния, и атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником, составляе
ﹶ
т 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.
В компании разработана тарифная разрядная се
ﹶ
тка для все
ﹶ
х должносте
ﹶ
й:
от уборщицы до ге
ﹶ
не
ﹶ
рального дире
ﹶ
ктора, для каждой должности суще
ﹶ
ствуют
минимальный и максимальный разряды, наприме
ﹶ
р, ночной сторож - от 1 до 6,
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу - от 6 до 11, продаве
ﹶ
ц - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая
должность варьируе
ﹶ
тся в пре
ﹶ
де
ﹶ
лах 6 разрядов. Получае
ﹶ
тся сле
ﹶ
дующе
ﹶ
е
ﹶ
соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
атте
ﹶ
стационных баллов должностному разряду:
58 баллов и ниже
ﹶ
- наиме
ﹶ
ньший разряд по должности;
от 59 до 115 баллов - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 116 до 173 баллов - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 174 до 231 балла - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 232 до 289 баллов - сле
ﹶ
дующий разряд;
от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.
Таким образом, атте
ﹶ
стационный балл включае
ﹶ
т в се
ﹶ
бя самооце
ﹶ
нку
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого сотрудника и оце
ﹶ
нку е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля. На
основании суммы баллов опре
ﹶ
де
ﹶ
ляе
ﹶ
тся разряд сотрудника по должности.
Присвое
ﹶ
ние
ﹶ
разряда связано с вве
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
м на пре
ﹶ
дприятии новой систе
ﹶ
мы
оплаты труда. Для сотрудника это означае
ﹶ
т, что че
ﹶ
м выше
ﹶ
разряд, те
ﹶ
м выше
ﹶ
е
ﹶ
го
зарплата.
Не
ﹶ
поздне
ﹶ
е
ﹶ
че
ﹶ
м за две
ﹶ
не
ﹶ
де
ﹶ
ли до начала прове
ﹶ
де
ﹶ
ния атте
ﹶ
стации в
атте
ﹶ
стационную комиссию пре
ﹶ
дставляются докуме
ﹶ
нты на атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого
сотрудника: опросный лист (заполняе
ﹶ
тся атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым); атте
ﹶ
стационная карта
(заполняе
ﹶ
тся ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ром по пе
ﹶ
рсоналу); анке
ﹶ
та "Атте
ﹶ
стация" (один экзе
ﹶ
мпляр
65
заполняе
ﹶ
тся не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м, а другой - атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мым
сотрудником).
Атте
ﹶ
стационная карта (Приложе
ﹶ
ние
ﹶ
3) заполняе
ﹶ
тся ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ром по
пе
ﹶ
рсоналу, который вносит данные
ﹶ
об образовании, стаже
ﹶ
работы, повыше
ﹶ
нии
квалификации, поощре
ﹶ
ниях, взысканиях, указывае
ﹶ
т атте
ﹶ
стационный балл
атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого и е
ﹶ
го соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
разряду по должности.
Ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
р по пе
ﹶ
рсоналу не
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
че
ﹶ
м за не
ﹶ
де
ﹶ
лю до начала атте
ﹶ
стации долже
ﹶ
н
ознакомить каждого сотрудника с анке
ﹶ
той "Атте
ﹶ
стация", заполне
ﹶ
нной
не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м и с атте
ﹶ
стационной картой.
Прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
атте
ﹶ
стации. Атте
ﹶ
стационная комиссия обязана ознакомиться с
паке
ﹶ
том докуме
ﹶ
нтов атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого до начала атте
ﹶ
стации. Атте
ﹶ
стация
проводится в присутствии атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого. Атте
ﹶ
стационная комиссия принимае
ﹶ
т
во внимание
ﹶ
выступле
ﹶ
ния сотрудника и е
ﹶ
го не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нного руководите
ﹶ
ля.
После
ﹶ
рассмотре
ﹶ
ния пре
ﹶ
дставле
ﹶ
нных све
ﹶ
де
ﹶ
ний о служе
ﹶ
бной де
ﹶ
яте
ﹶ
льности
работника за пре
ﹶ
дше
ﹶ
ствующий пе
ﹶ
риод комиссия, в случае
ﹶ
заявле
ﹶ
ния
сотрудника о не
ﹶ
согласии с пре
ﹶ
дставле
ﹶ
нным отзывом, вправе
ﹶ
пе
ﹶ
ре
ﹶ
не
ﹶ
сти
атте
ﹶ
стацию на оче
ﹶ
ре
ﹶ
дное
ﹶ
засе
ﹶ
дание
ﹶ
комиссии. Это способствуе
ﹶ
т достиже
ﹶ
нию
больше
ﹶ
й объе
ﹶ
ктивности атте
ﹶ
стации. Служе
ﹶ
бная де
ﹶ
яте
ﹶ
льность сотрудника
оце
ﹶ
нивае
ﹶ
тся на основании е
ﹶ
го соотве
ﹶ
тствия квалификационным тре
ﹶ
бованиям
занимае
ﹶ
мой должности, должностной инструкции, а также
ﹶ
исходя из оце
ﹶ
нки
каче
ﹶ
ства выполняе
ﹶ
мой им работы и е
ﹶ
е
ﹶ
ре
ﹶ
зультативности.
По итогам атте
ﹶ
стации сотруднику дае
ﹶ
тся одна из сле
ﹶ
дующих оце
ﹶ
нок:
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду;
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности, но не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т
должностному разряду; атте
ﹶ
стационная комиссия ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндуе
ﹶ
т пе
ﹶ
ре
ﹶ
вод на
другой должностной разряд;
не
ﹶ
соотве
ﹶ
тствуе
ﹶ
т занимае
ﹶ
мой должности и должностному
разряду.
66
Ре
ﹶ
зультаты атте
ﹶ
стации заносятся в атте
ﹶ
стационную карту и в
протокол засе
ﹶ
дания атте
ﹶ
стационной комиссии, который подписывае
ﹶ
тся
пре
ﹶ
дсе
ﹶ
дате
ﹶ
ле
ﹶ
м, се
ﹶ
кре
ﹶ
таре
ﹶ
м и чле
ﹶ
нами атте
ﹶ
стационной комиссии,
присутствовавшими на засе
ﹶ
дании. С атте
ﹶ
стационной картой сотрудник
знакомится под расписку. Другие
ﹶ
докуме
ﹶ
нты по ре
ﹶ
зультатам атте
ﹶ
стации
не
ﹶ
оформляются. Протокол засе
ﹶ
дания атте
ﹶ
стационной комиссии,
атте
ﹶ
стационная карта, опросный лист атте
ﹶ
стуе
ﹶ
мого, анке
ﹶ
та "Атте
ﹶ
стация"
хранятся в личном де
ﹶ
ле
ﹶ
сотрудника.
Таким образом, изложе
ﹶ
нная ме
ﹶ
тодика организации и прове
ﹶ
де
ﹶ
ния
атте
ﹶ
стации позволяе
ﹶ
т:
на каждом этапе
ﹶ
объе
ﹶ
ктивно подходить к оце
ﹶ
нке
ﹶ
сотрудников;
опре
ﹶ
де
ﹶ
лить урове
ﹶ
нь их профе
ﹶ
ссиональной подготовки,
соотве
ﹶ
тствие
ﹶ
занимае
ﹶ
мой должности и установить разряд по тарифной
се
ﹶ
тке
ﹶ
, де
ﹶ
йствующе
ﹶ
й в компании.
Говоря об использовании социально-психологиче
ﹶ
ских ме
ﹶ
тодов
стимулирования пе
ﹶ
рсонала не
ﹶ
обходимо отме
ﹶ
тить, что оче
ﹶ
нь важным условие
ﹶ
м
успе
ﹶ
шности такой страте
ﹶ
гии стимулирования служит открытость и
дове
ﹶ
рите
ﹶ
льность в отноше
ﹶ
ниях ме
ﹶ
жду руководством и работниками;
постоянное
ﹶ
и точное
ﹶ
информирование
ﹶ
о производстве
ﹶ
нно-экономиче
ﹶ
ской
ситуации, складывающе
ﹶ
йся на пре
ﹶ
дприятии, об изме
ﹶ
не
ﹶ
ниях в соотве
ﹶ
тствующих
се
ﹶ
кторах рынка, об ожидае
ﹶ
мых пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивах, наме
ﹶ
чае
ﹶ
мых де
ﹶ
йствиях,
успе
ﹶ
шности их ре
ﹶ
ализации.
Можно выде
ﹶ
лить три основные
ﹶ
направле
ﹶ
ния усове
ﹶ
рше
ﹶ
нствования
использования социально-психологиче
ﹶ
ских ме
ﹶ
тодов в мотивации пе
ﹶ
рсонала:
– Подде
ﹶ
ржание
ﹶ
благоприятного психологиче
ﹶ
ского климата в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
,
– Развитие
ﹶ
систе
ﹶ
мы управле
ﹶ
ния конфликтами,
– Формирование
ﹶ
и развитие
ﹶ
организационной культуры.
Рассмотрим подробне
ﹶ
е
ﹶ
возможности развития мотивации в указанных
направле
ﹶ
ниях.
67
Психологиче
ﹶ
ский климат как те
ﹶ
рмин появился в ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нте
ﹶ
сравните
ﹶ
льно не
ﹶ
давно, так как раньше
ﹶ
этой стороне
ﹶ
управле
ﹶ
ния уде
ﹶ
ляли мало
внимания и рассматривали пре
ﹶ
имуще
ﹶ
стве
ﹶ
нно те
ﹶ
хниче
ﹶ
ские
ﹶ
моме
ﹶ
нты, связанные
ﹶ
с экономиче
ﹶ
ской стороной. Лишь в 20-е
ﹶ
годы ХХ ве
ﹶ
ка впе
ﹶ
рвые
ﹶ
широко был
поставле
ﹶ
н вопрос о том, что психологиче
ﹶ
ский климат в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
име
ﹶ
е
ﹶ
т не
ﹶ
ме
ﹶ
ньше
ﹶ
е
ﹶ
значе
ﹶ
ние
ﹶ
, че
ﹶ
м другие
ﹶ
аспе
ﹶ
кты де
ﹶ
яте
ﹶ
льности.
Че
ﹶ
м дальше
ﹶ
развивался ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нт, те
ﹶ
м больше
ﹶ
акце
ﹶ
нт сме
ﹶ
щался с
факторов принятия ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний на факторы их ре
ﹶ
ализации. Ре
ﹶ
ализация ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний –
это психологиче
ﹶ
ская задача управле
ﹶ
ния. Психологиче
ﹶ
ский климат в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
являе
ﹶ
тся одним из важне
ﹶ
йших условий повыше
ﹶ
ния эффе
ﹶ
ктивности.
Устойчивый психологиче
ﹶ
ский климат характе
ﹶ
ризуе
ﹶ
тся стабильностью
колле
ﹶ
ктива и удовольствие
ﹶ
м, с которым люди ходят на работу.
Нормальный психологиче
ﹶ
ский климат не
ﹶ
создае
ﹶ
тся за один де
ﹶ
нь, он
тре
ﹶ
буе
ﹶ
т огромных усилий. Нарушить е
ﹶ
го може
ﹶ
т любая ме
ﹶ
лочь, поэтому е
ﹶ
го
надо постоянно подде
ﹶ
рживать.
Для организации нормального психологиче
ﹶ
ского климата не
ﹶ
обходима
оче
ﹶ
нь высокая квалификация руководите
ﹶ
ля, уме
ﹶ
ние
ﹶ
выполнять функции
управле
ﹶ
ния, но это не
ﹶ
значит, что при иде
ﹶ
альном психологиче
ﹶ
ском климате
ﹶ
в
этой организации не
ﹶ
буде
ﹶ
т конфликтов. Они будут обязате
ﹶ
льно, так как
конфликт-это различные
ﹶ
точки зре
ﹶ
ния на одно и то же
ﹶ
явле
ﹶ
ние
ﹶ
, и е
ﹶ
сли их не
ﹶ
т,
то не
ﹶ
т развития колле
ﹶ
ктива. Если конфликтная ситуация разре
ﹶ
ше
ﹶ
на, стороны
пришли к согласию, найде
ﹶ
н компромисс, то е
ﹶ
сть конфликт име
ﹶ
нуе
ﹶ
тся
конструктивным, функциональным. И любой руководите
ﹶ
ль долже
ﹶ
н поощрять
функциональные
ﹶ
конфликты, т. к. име
ﹶ
нно с их помощью в проце
ﹶ
сс управле
ﹶ
ния
(сове
ﹶ
щания, собрания, се
ﹶ
минары и т.п.) могут быть вовле
ﹶ
че
ﹶ
ны все
ﹶ
чле
ﹶ
ны
колле
ﹶ
ктива.
Если же
ﹶ
компромисс не
ﹶ
найде
ﹶ
н, и стороны остались на пре
ﹶ
жних
позициях, конфликт пе
ﹶ
ре
ﹶ
растае
ﹶ
т в де
ﹶ
структивную, дисфункциональную форму.
Ее
ﹶ
сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т пре
ﹶ
дупре
ﹶ
ждать или, е
ﹶ
сли этого не
ﹶ
удалось сде
ﹶ
лать, разре
ﹶ
шать и
пре
ﹶ
се
ﹶ
кать.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1575