Материал: Інноваційний менеджмент

4.2. Разработка инновационных стратегий на основе фаз жизненного цикла продукта

Инновационные стратегии тесно связаны с фазами жизненного цикла продукции. Фаза зарождения идеи нового продукта (первый уровень товара в маркетинговом понимании). Это творческая фаза, на которой проводятся соответствующие НИОКР. После появления нового технического решения начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе целесообразно применять эксплерентную стратегию, которая направлена на создание новых или радикальное преобразование старых сегментов рынка.

Фаза рождения нового продукта. Оповестив на предыдущем этапе массового потребителя о создании нового продукта, экспелерентная стратегия постепенно трансформируется в патиентную, главной задачей которой является завоевание узкого сегмента рынка и удовлетворение специфических потребностей этого сегмента.

Фаза утверждения нового продукта (насыщения рынка). Технология производства нового продукта хорошо отработана, производственные мощности созданы. Фирма работает в условиях жестокой конкурентной борьбы. На этом этапе патиентная стратегия преобразуется в виолентную, задачей которой является осуществление массового выпуска продукции и применение оборонительной «силовой» стратегии в конкурентной борьбе.

Фаза спада спроса на продукцию. Виолентная стратегия переходит в коммутантную. Конкурентоспособность продукта поддерживается за счет индивидуального подхода до тех пор, пока спрос не достигнет критического уровня.

3. Модели выбора инновационной стратегии

Существует несколько моделей выбора инновационных стратегий. Одну из первых моделей разработала Бостонская консультативная группа, которая считается классической – матрица БКГ. Модель предназначена для выбора инновационной стратегии в зависимости от темпов развития отрасли и доли рынка, принадлежащей фирме.

Рис. 4.4. Модель БКГ

Матрица предполагает четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на бысторастущих рынках («звезда»)

• высококонкурентный бизнес на стабильных рынках ( «дойная корова»)

• бизнес на перспективных рынках без хороших конкурентных позиций («знаки вопроса»)

• сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя («собаки» или неудачники)

• Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

  1. Агрессивная стратегия, направленная на рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду», увеличение доли рынка, принадлежащей «звезде».

  2. Оборонительная стратегия, заключающаяся в сохранении доли рынка. Это стратегия «дойных коров», преследующая цель генерирования прибыли в течении длительного времени.

  3. «Сбор урожая» - стратегия, направленная на получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах за счет сохранения доли рынка. Это стратегия для слабых «коров» и неудачных «знаков вопроса» и «собак».

  4. Ликвидация бизнеса или отказ от него – стратегия для «собак», которые потеряли все перспективы улучшения своих позиций.

  5. Многофакторная матрица «Мак-Кинси»

Построена на векторах: «привлекательности рынка» и «стратегическое положение фирмы». Матрица учитывает существенно большее количество факторов внутренней и внешней среды фирмы. Каждый из векторов (привлекательности рынка» и «стратегическое положение фирмы») предварительно оценивается с учетом факторов, приведенных в табл.4.1.

Рис. 4.3 Фазы и циклы выпуска продукции

В течении времени t₀- t₃ фирма работает над тремя продуктами А, Б, В, которые последовательно сменяют друг друга.

Отрезок времени t₀- t₁. Стадия зарождения и начало выпуска продукта Б. Затраты велики, спрос мал, поэтому объемы выпуска небольшие. В этот же период выпуск продукта А достигает максимума («уходящий» товар), а продукция В вообще не выпускается.

Отрезок времени t₁- t₂. Стабилизация выпуска товара (основной товар). Технология выпуска товара Б полностью освоена, спрос достигает максимума. Выпуск товара «А» («уходящий» товар) продолжает падать. Появляется новый перспективный товар В. С момента времени t₂ начинает падать спрос на продукт Б.

Отрезок времени t₂- t₃. Заканчивается выпуск товара А и резко снижается спрос на товар Б. Резко возрастает выпуск товара В, который из перспективного превращается в основной.

Стабильный совокупный доход фирмы обеспечивается правильным распределением усилий и средств по управлению выпуска товаров «уходящих», основных и перспективных (три поколения товара). Определяющим условием в формировании конкурентоспособной инновационной стратегии фирмы является опережающий вклад средств в освоение нового продукта. Средства необходимо вкладывать раньше, чем будет получен максимальный эффект от сбыта основного продукта. На графике отрезок 3-4: вложение средств в продукт В началось до достижения максимального сбыта основного продукта Б. В этом случае достигается оптимальность инновационной стратегии фирмы.

4. Повышение качества товаров и ресурсосбережения за счет НИОКР и активизации инновационной деятельности

5. Применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов.

6. Развитие международной интеграции и кооперирования

В целом для крупных фирм характерно увеличение эксплерентной стратегии.

Таблица 4.1.

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы

Фирма должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. На основании этой самооценки фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

Рис. 4.5 Модель «Мак-Кинси»

Благоприятные перспективы – верхний левый угол матрицы;

Неблагоприятные перспективы – нижний правый угол матрицы;

Диагональ – двойственное положение.

Матрица выбора инновационной стратегии консультативной компании Артур Д. Литл.

Выбор инновационной фирмы (факторы внешней среды) и технологических возможностей фирмы (факторы внутренней среды).

Рыночная позиция – технологическая позиция.

По этой модели рыночная позиция фирмы совпадает с стратегическим положением фирмы согласно матрицы Мак-Кинси, а технологическую позицию рекомендуется определять по методике, предложенной Ансофом [9, с.73]. По этой методике выделяют шесть основных технологических факторов, которые влияют на деятельность фирмы. К этим факторам относятся:

1. Инвестиции в НИОКР

Доля затрат на НИОКР в прибыли (%)

Доля затрат на исследования в прибыли (%)

Доля затрат на разработки в прибыли (%)

Рис. 4.6. Матрица выбора инновационной стратегии

2. Позиция в конкурентной борьбе

Лидерство в исследованиях

Лидерство в разработке продукции

Лидерство в разработке технологии

3. Динамика продукции

Частота появления новой продукции

Длительность жизненного цикла

Технологическая новизна продукции

4. Динамика технологии

Длительность жизненного цикла

Частота появлений новых технологий

Число конкурирующих технологий

5. Динамика конкурентоспособности

Технологические различия продукции

Технология как орудие конкуренции

Интенсивность конкуренции

Вынужденное устарение продукции

Чувствительность технологии к государственному регулированию

Чувствительность технологии к давлению потребителей

6. Общая оценка

Изменчивость технологии

Агрессивность стратегии фирмы

5. Управление проектами как современный метод управления инновационной деятельности предприятий

В современных условиях развитие предприятия и создание новых товаров – это непрерывающиеся, идущие нарастающими темпами инновационные процессы. Предприятие не может развиваться и нормально функционировать, если не обновляются структуры его управления и не выпускаются новые товары.

Уровень организации подготовки производства, скорость и точность выполнения всех нововведений определяют конкурентоспособность продукции и выживаемость предприятия.

Каждая фирма-производитель, принимающая решение о необходимости инноваций, имеет возможность выбора из нескольких вариантов:

Приобрести лицензию на производство нового товара у другой фирмы (в том числе «ноу-хау»);

Разработать товар самостоятельно;

Усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление уже освоенного производством товара или услуги;

Привлечь других партнеров для создания новой продукции;

Скопировать чужую продукцию, если есть возможность обойти ее патентную базу.

Организационная структура предприятия должна наилучшим образом способствовать непрерывному протеканию инновационных процессов. Без эффективных методов управления обеспечить инновационную деятельность фирмы невозможно. С этой точки зрения современный менеджмент предлагает эффективную методику управления инновационной деятельностью – управление проектами (project management). Управление проектами одновременно решает две кардинальные задачи - совершенствование структуры фирмы (переход от функциональной к матричной или проектной структуре и производство нового товара.

5.1. Определение понятий «проект» и «управление проектами»

Проект – это целенаправленная, ориентированная по времени последовательность действий, направленная на достижение какого-то значимого результата. В нашем случае – производство нового товара. Понятие «проект» предполагает однократное действие. Однократность действия – характерная отличительная черта проекта. Любой проект уникальный и неповторимый, не зависящий от предыдущих и последующих проектов. Отличительные признаки любого проекта:

• Четко поставленные цели, которые должны быть достигнуты при одновременном выполнении определенных (заданных) технических , экономических, экологических требований;

• Взаимосвязь заданий, работ, операций и ресурсов, требующая четкой координации в процессе реализации проекта;

• Определенность времени начала и окончания проекта;

• Ограничения в ресурсах;

• Определенная степень уникальности целей и способов их достижения;

• Неизбежность разнообразных конфликтов.

Любой проект проходит в процессе реализации ряда фаз (стадий, этапов). Для того, чтобы провести проект через эти фазы, необходимо управление. Для управления проектам необходимо:

• Определить цели проекта и их обоснование;

• Определить структуру проекта ( подцели, задания, необходимые работы);

• Определить необходимые объемы и источники финансирования;

• Подобрать исполнителей, в частности путем проведения конкурсов и тестирования;

• Определить сроки реализации проекта, составить графики его исполнения, рассчитать необходимые ресурсы;

• Рассчитать бюджет проекта;

• Определить риски реализации проекта;

• Обеспечить контроль за ходом реализации проекта.

• Управление проектами – это управленческая деятельность, включающая:

• Планирование;

• Руководство;

• Контроль ресурсов (материальных, оборудование, финансовых, трудовых).