Материал: Інноваційний менеджмент

Рис. 5.7. Матрица ответственности

Условные обозначения:

О – ответственный за выполнение;

К – консультирует выполнение работ.

5.3.3. Выбор организационной структуры

Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. В управлении проектами, как правило, используется три типа структур: функциональная, матричная и проектная.

При функциональной структуре роль проектного менеджера (руководителя проекта) выполняет один из линейных руководителей.

Основные недостатки: выполнение проекта требует участия не одного функционального подразделения, а нескольких. Руководитель проекта – один из линейных руководителей находится на одном и том же уровне управления по сравнению с другими линейными руководителями. Рождается конфликтная ситуация. Для ее разрешения необходимы многочисленные согласования выполнения тех или иных работ и участие высшего топ-менеджмента в установлении приоритетов.

Но применение матричной или проектной структуры требует реорганизации сложившейся общей структуры фирмы. Подавляющее число фирм у нас и за рубежом используют именно функциональную структуру управления. Поэтому в некоторых случаях при выполнении небольших проектов рекомендуется использовать существующую функциональную структуру, по возможности осуществляя мероприятия по устранению ее недостатков. Основное направление адаптации функциональной структуры к управлению проектом – усиление горизонтальных связей между структурными подразделениями. Для этого:

• создаются сквозные планы, бюджеты и графики работ;

• систематически проводятся обзорные совещания по комплексу вопросов проекта;

• устанавливается и поддерживается непосредственный контакт между руководителями отделов;

• устанавливаются неформальные связи между участниками проекта;

• создаются «перекрестные» совместные команды.

Для небольших проектов рекомендуется применять функциональную организационную структуру, избегая тем самым реорганизации общей организационной структуры фирмы.

5.3.4. Матричная организационная структура

Создается на базе функциональной структуры. Для реализации проекта создается временная проектная группа, которую возглавляет, как правило, специально назначенный руководитель (менеджер проекта). Проектная группа формируется из специалистов функциональных отделов, которые, таким образом, имеют двойное подчинение – с одной стороны, по вертикали они подчиняются своим функциональным руководителям, с другой стороны – по горизонтали – проектному менеджеру. Взаимодействие вертикальных и горизонтальных связей создает матрицу взаимодействия.

Рис. 5.8. Схема матричной структуры

В распоряжении менеджера проекта появились подчиненные ему специалисты. Такая структура позволяет гибко маневрировать человеческим ресурсом за счет их перераспределения. Необходим специалист «С» - его включает в проектную группу на время выполнения задания.

При использовании матричной структуры особое значение имеет система контроля за ходом работ, качеством их выполнения, затратами и сроками. Менеджер проекта должен иметь информацию относительно всего проекта, а функциональные руководители – относительно их участников работ.

На основании этой информации составляются текущие отчеты, которые обсуждаются систематически с членами групп еженедельно, а в критических ситуациях ежедневно с приглашением руководителей функциональных групп. Основной недостаток матричной структуры – двойное подчинение специалистов, входящих в состав проектных групп.

Матричный тип структуры управления рекомендуется применять при выполнении малых и средних проектов.

Достоинства матричной структуры управления:

1. Они дают возможность интегрировать отдельных специалистов, группы и организационные единицы в единую проектную команду.

2. Власть менеджера неадекватна его ответственности (власть меньше, а ответственность больше)

3. Двойное подчинение, когда члены проектной группы одновременно подчиняются функциональному и проектному менеджерам.

4. Некоторая неопределенность структуры.

Для решения этих проблем рекомендуется использовать матрицу ответственности.

5.3.5. Проектная организационная структура (проектное управление)

Под проектным управлением понимается совокупность управления всеми трудовыми, финансовыми, материальными, энергетическими ресурсами, необходимыми для обеспечения выполнения проекта в соответствии с определенными сроками, в рамках запланированной стоимости и качества. Полная самостоятельность и полная ответственность. Для реализации такой структуры создается специальная рабочая группа, которая работает только на проект. После завершения работы над проектом группу расформируют, а соответствующий персонал возвращается в свои подразделения.

Внедрение системы проектного управления позволяет:

• сократить сроки исполнения проекта;

• повысить оперативность решения текущих вопросов;

• более высокую сбалансированность работ с ресурсами;

• обеспечить экономию ресурсов.

• давать более объективную оценку деятельности отдельных специалистов.

Возможны конфликтные ситуации между центром и проектной группой.

Особые требования предъявляются к менеджеру проекта. Он должен иметь опыт руководителя, обладать техническими и экономическими знаниями.

Основные недостатки проектной организационной структуры:

Рис. 5.9 Схема проектной организационной структуры

1. Неизбежно возникновение противоречий между высшим руководством и менеджером проекта, в частности при распределении всех видов ресурсов.

2. При завершении проекта команда расформировывается. Отсюда у высококвалифицированных специалистов возникает неуверенность в завтрашнем дне. Как следствие, возникает стресс потери работы.

6. Предприятие как субъект инновационной деятельности

6.1 Содержание рынка и сущность инновационной деятельности как объекта предпринимательства [9]

Инновационная деятельность является неотъемной частью всего процесса предпринимательства, а сами предприниматели обладают способностью принимать, создавать и использовать нововведения. В Законе о предпринимательстве, принятом на Украине [10], предпринимательство определяется как «непосредственная самостоятельная, систематическая, на собственной риск деятельность по производству продукции, выполнению работ, предоставлению услуг с целью получения прибыли…»

Предприниматель – человек, который представляет финансовый капитал, принимая риски, связанные с его возвратом. Это лидер, менеджер, организатор и координатор экономических ресурсов. Это человек с видением. Видение играет наибольшую роль в характеристике предпринимателя. Оно играет ключевую роль в действиях предпринимателя подталкивая его, чтобы принять вызов, чтобы быть творческим.

Видение лидера вдохновляет к действию и помогает формировать будущее. Видение – это вероятное, привлекательное будущее для фирмы. Правильное видение – идея настолько привлекательная, что захватывает все возможности человека: навыки, таланты, знания – все для того, чтобы миф стал реальностью. Инновационная деятельность – основной инструмент превращения мифа в реальность.

Саму модель нововведения в общем виде можно представить в виде линейной модели. (рис.6.1)

Если новшество появилось, оно начинает жить своей жизнью и вызывает потребность в создании нового продукта (технологии). Для этого необходимо соответствующее финансирование, что предполагает очень тесную связь

Рис. 6.1. Линейная модель нововведения

инновационных и инвестиционных проектов. Окончательную оценку нововведения дает рынок, принимая или отторгая новый продукт. С этой точки зрения инновационную деятельность предприятия в общем виде представляют как линейную модель с обратной связью (рис. 6.2)

Рис. 6.2. Линейная модель инновационной деятельности

Эффективность инновационного процесса зависит от многих факторов, как внутренних, так и внешних. Все факторы можно классифицировать по трем группам:

1. Организационно-технические, сущность которых заключается в создании условий, обеспечивающих воздействие экономических, финансово-кредитных, планово-организационных возможностей на наиболее эффективное использование инновационного потенциала.

2. Кадровый потенциал. Инновационная деятельность предъявляет высокие требования к квалификации сотрудников, занятых в этой деятельности.

3. Факторы технической оснащенности труда. Реализация инноваций часто осложняется отсутствием материальных условий внедрения новой техники. Большинство предприятий не имеет необходимой опытно-экспериментальной базы и не может обеспечить высокий уровень организации работ в короткие сроки.