Материал: 5418

126

2.Объективность, что предполагает использование результатов деловой оценки и компетентности сотрудников, позволяющих исключить субъективное мнение руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

3.Перспективность, что означает планирование карьеры сотрудников

сучетом стратегий развития производства, изменения структуры управления и т.д.

4.Заинтересованность, выражающаяся в максимально возможном совмещении целей развития организации и личных целей работника в профессиональном и должностном росте.

5.Экономичность, означающая, что затраты на планирование карьеры сотрудника и его профессиональную подготовку окупаются за счет повышения эффективности работы в новой должности.

6.Прозрачность кадровой политики в этом направлении.

Управление развитием карьеры сотрудников предполагает использование определенных моделей. Наиболее распространенной является мо-

дель партнерства по развитию карьеры (рис. 30).

информация о вакан- сиях Аттестация (оценка)

сотрудника

консультация

Новая должность

Рис. 30. Модель партнерства по развитию карьеры

127

Партнерство означает сотрудничество трех сторон.

1.Работник несет ответственность за развитие собственной карьеры (владелец процесса).

2.Руководитель является спонсором или наставником, распорядителем ресурсов.

3.Служба УП – организатор процесса планирования карьеры и владельцем информации о возможных взысканиях.

Все ключевые руководители организации должны знать возможности для продвижения своих подчиненных, чему способствует периодическая оценка профессиональной компетентности, деловых и личностных качеств, результаты труда, мотивация на успех и продвижение, пути и способы достижения карьерных целей, возрастные ограничения. С этой целью возможно использование графиков учета сотрудников с точки зрения их готовности к продвижению.

График учета сотрудников – это организационная схема структурного подразделения со всеми должностями (рабочими местами), которые обозначены и зашифрованы с точки зрения должностного роста сотрудников, занимающих эти должности (рис. 31).

Главный бухгалтер

Рис. 31. Примерный график учета сотрудников

:: - готов(а) для продвижения сейчас

:: - подлежит для продвижения через год

:- имеет потенциал для продвижения

-удовлетворяет требованиям, но не подлежит продвижению;

-подлежит удовлетворению.

128

45 – возраст

10 – стаж работы в данной должности

На основе графика учета можно разработать планы перемещений и высвобождения сотрудников, переподготовки и повышения квалификации на краткосрочном и долгосрочном уровне.

Планирование деятельности организации по развитию карьеры необходимо осуществлять с учетом того, на какой стадии карьеры находится сотрудник. С этой целью можно выделить несколько групп сотрудников, карьерное продвижение которых сопровождается рядом проблем.

Первую группу составляют молодые работники, находящиеся на ста-

дии первоначального практического освоения профессии и работы в кон-

кретной должности. Основной проблемой данной категории сотрудников является разрыв между теоретической подготовкой, полученной в учебных заведениях, и требованиями, которые предъявляет конкретная практическая деятельность. Эффективными способами, позволяющими помочь молодым специалистам в реализации их карьерных планов, являются:

-поддержка со стороны непосредственного руководителя, прикрепление наставника;

-реальная оценка уровня исполнения профессиональной деятельности;

-предоставление информации о возможностях профессионального и должностного роста, имеющегося у сотрудника и реально происходящих перемещениях в организации;

-изучение и оценка потенциала для продвижения;

-разработка карьерограмм для сотрудников, обладающих потенциалом для продвижения.

Карьерограмма – это графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных стадиях карьеры в условиях конкретной организации.

Она состоит из двух частей.

1. Перечень должностей, встроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые сотрудник должен занимать в течение всего своего карьерного пути с указанием сроков занятия должностей в годах.

2. Характеристика видов обучения, повышения квалификации, самостоятельной подготовки с указанием сроков, которые необходимо пройти сотруднику для занятия каждой должности.

Разработка карьерограммы позволяет сотруднику видеть, какую должность он может занять при соответствующем уровне профессиональной подготовки и опыте работы.

Вторую группу составляют работники, находящиеся в стадии середины карьеры. На этом этапе продвижения идет медленно по следующим причинам. Во-первых, чем ближе к вершине управленческой структуры, тем в ней меньше мест. Даже если сотрудник готов и мотивирован к продвижению на

129

более высокую должность, может не быть вакансий. Во-вторых, сотрудники, не имеющие продвижения на более высокую должность в течение длительного времени (более 6 – 7 лет), испытывают чувство неудовлетворенности и потерю интереса к работе, что приводит к ухудшению исполнения обязанностей и работы организации в целом. В-третьих, вакансии на более высоком уровне возникают, но работник либо утратил возможность, либо желание ее получить (кризис «середины жизни») [26, с. 241].

В зарубежных исследованиях (Д.В. Хант, 1986 г.) выявлено 4 типа типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10 – 15 лет на должностях среднего и нижнего руководства:

-синдром «перегорания» работника», который обычно возникает у руководителей, обслуживающих подразделения в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим, подчиненным, заказчикам, партнерам, поставщикам.

-синдром «профессионального убийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав карьеру, они внезапно «заваливают несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуясь на вялость, частые недомогания.

-синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на трудности даже в ситуациях, которые объективно «работают» на их продолжение;

-синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнение в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачным сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Практикой выработаны наиболее целесообразные формы работы по противодействию проблемам для данной группы сотрудников. К их числу относятся:

1. психологическое консультирование;

2. перемещения, осуществляемые в следующих формах:

-«карусель» - временный перевод в новое подразделение, где приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от основных. При этом необходимо соблюдать некоторые условия:

-добровольность перехода;

-сохранение заработной платы, льгот;

-отсутствие неблагоприятных последствий при неудаче;

130

-возможность возврата на прежнее место работы;

-предоставление в случае успеха возможности на повышение или на новый временный переход;

-перемещения на более низкий уровень (понижение). Такая форма перемещения (хотя она у большинства ассоциируется с неудачей) может рассматриваться как целесообразная мера в случае, если присутствует хотя бы одно из следующих условий:

а) такое перемещение основа для будущего продвижения на более высокую должность;

б) при отказе работника от подобного варианта возможно только его увольнение;

в) понижение увеличивает возможности работника к самовыражению и самостоятельности во внерабочей деятельности (политической, религиозной и т.п.).

-обогащение работы – форма, при которой работник освобождается от значительной части текущих дел и сосредотачивается на стратегических проблемах к подготовке рекомендаций по их решению. Это предполагает включение в обязанности служащего работ более высокого уровня управления. В этом случае повышается ответственность работника, появляется свобода для проявления инициативы, развиваются профессиональные навыки.

Еще одной формой работы с работниками данной группы моет быть привлечение к выполнению ответственных, срочных работ, разного рода «прорывов».

Третьей группой работников, нуждающейся в помощи со стороны организации являются работники, находящиеся в стадии завершения карьеры. Действенными мерами помощи этим работникам являются:

-психологическое консультирование;

-выбор альтернативных видов деятельности, замещающих трудовую;

-привлечение к работе в организации ключевых руководителей, вышедших на пенсию, в качестве научных консультантов;

-поддерживание связи с работниками, окончившими трудовую деятельность, и их участие во внутриорганизационных мероприятиях («День пожилого человека», юбилеи организации и т.п.);

-предоставление возможности продолжения работы в организации на прежней или другой должности.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Карьера Внешняя характеристика карьеры

Внутренняя характеристика карьеры Профессиональная карьера Неспециализированная карьера