131
Внутриорганизационная карьера Межорганизационная карьера Вертикальная карьера Горизонтальная карьера Ступенчатая карьера Центростремительная карьера Этапы карьеры Фазы развития профессионала
Управление карьерой Принципы управления карьерой
Модель партнерства по развитию карьеры Карьерограмма
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1.Что понимается под карьерой работника?
2.Как может быть охарактеризована карьера внешне?
3.Что означает внутренняя характеристика карьеры?
4.Какие виды карьеры существуют?
5.Какие основные этапы карьеры?
6.Какие наиболее важные потребности человека характерны для каждого этапа карьеры?
7.Являются ли идентичными понятия этапы карьеры и этапы (фазы) развития профессионала. Назовите их.
8.Какие основные задачи решаются посредством управления карьерой сотрудников?
9.Какие преимущества получает организация за счет планирования карьеры своих сотрудников?
10.В чем заключены преимущества сотрудников от реализации их карьерных планов?
11.Какие принципы необходимо учесть при планировании карьеры сотрудников?
12.Что предполагает модель партнерства по развитию карьеры?
13.Какие важные действия по перемещению сотрудников могут быть предприняты руководством на основе графика учета? Проанализируйте ситуацию, представленную на рис. 5.14., дайте свои предложения.
14.Какие основные потребности являются ведущими для молодых работников, на какой стадии карьеры им фазе профессионализма они находятся?
15.Что представляет собой карьерограмма?
16.Какие проблемы возникают на стадии середины карьеры и какими путями их можно предупредить?
132
17. Существует ли необходимость оказания помощи сотрудникам на стадии завершения карьеры и почему?
7.АТТЕСТАЦИЯ И ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 7.1. Сущность и функции деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).
Деловая оценка выполняет административную, мотивационную, контрольную, информационную функции.
1.Административная функция связана с решением целого ряда вопросов по профессионально-квалификационному и должностному продвижению работников, подготовке и повышению квалификации, совершенствованию структуры персонала.
2.Мотивационная функция нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личностных качеств, улучшении результатов труда. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 – 90 % случаев.
3.Контрольная функция заключена в периодической проверке результатов труда, деловых и личностных качеств работника на его соответствие занимаемой должности.
4.Информационная функция предполагает сообщение работнику об относительном уровне его работы, с тем чтобы он мог скорректировать свое поведение и отношение к выполняемым обязанностям.
Таким образом, оценка персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет повышения мотивации работников.
Для того чтобы деловая оценка выполняла свои функции, она должна удовлетворять ряду требований. К их числу относятся следующие:
- объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения;
- оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность
еепроведения;
-демократизм – участие общественности, коллег и подчиненных;
-универсальность – единство ее основных положений для всех сотрудников;
-дифференцированность показателей или критериев оценки для раз-
личных категорий работников;
-простота, четкость и доступность процедуры оценки, что означа-
ет полное ее понимание как оцениваемыми, так и оценивающими;
133
-результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
-гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц.
Участники Амстердамской конференции пришли к единому мнению по единственному пункту – абсолютно объективная оценки служебной деятельности – иллюзия. Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, как показывает опыт, настолько сложно и дорого, что перестает быть эффективным.
Проще установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности и избегать их. Как отмечают специалисты, к числу психологических ошибок, связанных с особенностями восприятия и снижающих объективность оценки сотрудников, относятся:
-«проекция» - оцениваемому приписываются мысли и чувства оценивающего;
-«эхо» - перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигал;
-«атрибуция» - подсознательное приписывание работнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающую ему этого сотрудника;
-«вера в первый взгляд» - первое впечатление самое правильное. Как показали специальные исследования, многие руководители долгие годы рассматривают своего подчиненного через призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого человека;
-«ожидание» - во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли подчиненный ожидания своего сотрудника;
-стереотипизация – тенденция сравнивать сотрудника со стереотипом идеального работника;
-избирательность восприятия. Очень часто руководитель замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформированный стереотип;
-предубеждение против ветеранов. Исследования ученых показывают, что в оценке служебной деятельности четко прослеживается определенная тенденция – чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка;
-морализаторство – это попытка решать в аспекте «что надо и что не надо было делать». В этом случае суд заменяет анализ и начинается бесцельное разбирательство, кто за что отвечает и кто теперь должен быть наказан;
-ошибка центральной тенденции – возникает тогда, когда большая часть работников оценивается средним баллом;
134
-ошибка снисходительности – большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, их стремлении работать с полной отдачей;
-ошибка высокой требовательности – большинство сотрудников получают низкие оценки, что негативно сказывается на отношении персонала
кработе;
-ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, и наоборот – низкую, если он оценивается после сильных.
Следует понимать не только психологические механизмы, лежащие в основе возникновения этих психологических ошибок, но и знать пути их преодоления. Один из способов преодоления подобных ошибок – совершенствование процедуры оценки.
На результатах деловой оценки базируется решение следующих вопросов.
1. Подбор кадров:
-оценка личных качеств претендентов;
-оценка квалификации претендентов;
2.Определение степени соответствия занимаемой должности: - анализ рациональной расстановки работников;
- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей.
3.Улучшение использования кадров:
-определение степени загрузки работника, его использование по квалификации;
-совершенствование организации управленческого труда.
4. Выявление вклада работника в результаты работы:
-организация поощрения работника (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
-установление меры взыскания.
5.Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:
-формирование резерва на выдвижение;
-продвижение по службе;
-определение направлений повышения квалификации;
-оценка эффективности обучения на курсах, семинарах, ИПК, ФПК. 6. Улучшение структуры аппарата управления:
-обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях;
-разработка и уточнение должностных инструкций;
-обоснование структуры кадров по должностям.
7. Совершенствование управления:
135
-совершенствование стиля и методов управления;
-повышение ответственности работников;
-укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов.
7.2. Процедура и методика деловой оценки
Деловая оценка предполагает наличие процедуры ее проведения. Организация процедуры деловой оценки включает в себя выполнение
следующих обязательных мероприятий.
1.Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, то такая методика может быть приобретена) и ее привязка к конкретным условиям организации.
2.Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, специалистов служб управления персоналом или специализированных оценочных центров. Результаты оценки могут быть сведены на нет, если лица, производящие оценку плохо подготовлены или информированы.
3.Составление графика проведения деловой оценки.
4.Установление процедуры подведения итогов оценки и использование ее результатов.
5.Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и т.п.).
Наиболее важным вопросом процедуры деловой оценки является разработка методики деловой оценки.
Методика деловой оценки включает в себя выбор критериев оценки, методов их измерения, субъектов оценки, а также способов использования результатов в практической деятельности. Как отмечает Г.Х. Попов, методика проведения оценки – это поиск ответа на вопросы: что оценивать, как это делать, кто это будет делать и для чего это необходимо?
Многообразие методов оценки в зависимости от этих составляющих представлено на рис. 32.
Главным вопросом оценки является выбор критериев или показате-
лей оценки.
Под критериями оценки понимается набор характеристик оцениваемого работника или выполняемой им работы, а под показателями – степень выраженности этих критериев.
При всем многообразии критериев оценки их условно можно разделить на несколько групп:
- результаты – затраты; - результаты производственной деятельности;
- деловые и личностные качества;