Материал: 5418

139

лее количество плюсов, рассматривается как наиболее эффективный по данному критерию, а тот, у кого их меньше всего – наименее эффективный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 – уже 105 сравнений.

Методы ранжирования имеют целый ряд достоинств:

-просты и понятны в использовании;

-дают информацию для принятия комплекса решений по вознаграждению и продвижению сотрудников;

-позволяют выделить лучших и худших сотрудников.

К числу недостатков относят то, что:

-метод не может быть применен для развития персонала, профессионального обучения;

-сравнение сотрудников между собой является достаточно жесткой формой оценки, применение которой может привести к разногласиям между сотрудниками, появлению конфликтов, особенно если это связано с выплатой вознаграждения.

Поэтому использование метода ранжирования относительно ограничено.

Метод субъективного оцениванивания (экспертный опрос) представ-

ляет собой метод измерения оцениваемых критериев группой компетентных работников (экспертов). Экспертами могут быть руководители, коллеги, подчиненные.

В практике деловой оценки сотрудников используется метод, получивший название «3600 аттестации», который предполагает всестороннюю оценку сотрудника с разных позиций: руководителем (оценка «сверху»), подчиненными (оценка «снизу»), коллегами, самооценку. Как правило, этот метод используется при оценке деловых и личностных качеств, показателей профессионального поведения. Алгоритм проведения экспертного опроса при деловой оценке сотрудников приведен на рис. 33.

Формирование экспертной группы (оценщиков) связано с решением ряда проблем, к числу которых относят определение количества привлекаемых к оценке экспертов и их компетентность.

Увеличение количества экспертов значительным образом снижает субъективизм оценки, в то же время увеличивает трудоемкость оценки сотрудников, проводимой по этой методике. Установлено, что оптимальная численность экспертов должна приближаться к 30, что приводит к существенному снижению средней групповой ошибки.

Компетентность экспертов предполагает хорошее знание оцениваемого сотрудника по совместной работе, что делает работу по выбору экспертов особенно значимой.

141

Одним из приемов, позволяющим определить достоверность полученных результатов, является определение согласованности оценок, полученных от экспертов. Уровень согласованности мнений экспертов рассчитывается с помощью коэффициента конкордации – общего коэффициента ранговой корреляции для группы экспертов. Его величина может колебаться от 0 до 1, причем если этот коэффициент равен единице, то этот означает, что все эксперты дали одинаковые оценки по одному и тому же критерию, если он приближается к нулю, то это свидетельствует о низкой согласованности мнений экспертов. Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

где S – сумма квадратов отклонений;

m – число экспертов, участвующих в опросе;

n – число признаков (критериев) деловых и личностных качеств. Рассчитывается средний балл по каждому из оцениваемых признаков

деловых и личностных качеств.

где Бср – средний балл по признакам деловых и личностных качеств; Бi – балл по i-му признаку;

N – число экспертов, участвующих в опросе.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что не использует систематизированные способы измерения. Человеку, занимающемуся оценкой конкретного сотрудника, предполагается перечень высказываний об образе этого сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу, так, как это показано ниже.

142

Метод без предварительного установления критериев оценки или ме-

тод управления посредством установки целей (англ. – MBO – Management of Objectives). Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки.

В рамках этого метода выполняется следующая последовательность шагов:

1.Совместное с руководством определение ключевых целей сотрудника на определенный период времени.

Цели должны быть: - конкретными;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывают цели, вероятность достижения которых составляет 50%);

- значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанной с целями организации в целом;

- ориентированными во времени, срочными, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

2.Взаимная оценка результатов как самим сотрудником (самооценка), так и его руководителем. Различия в оценках обсуждаются в рамках оценочных бесед.

3.Разрабатываются планы дальнейшего развития сотрудника и определяются новые цели.

Достоинствами данного метода являются: простота, четкость, экономичность. Участие сотрудника в определении ключевых целей организации значительно повышает объективность оценки, обеспечивая понимание критериев оценки, усиливает мотивацию. Недостатками являются ограниченность использования результатов, невозможность использования для принятия решения о назначении на новую должность, профессиональной подготовки, повышении заработной платы.

Следующим шагом в разработке методики оценки является выбор субъектов оценки.

Субъектами оценки могут являться:

- администрация – непосредственные руководители, работники служб управления персоналом;

- коллектив, его представители, хорошо знающие оцениваемого работника по совместной деятельности: коллеги, подчиненные, руководители других подразделений и служб;

- комиссия для проведения аттестации, включающая в себя как и представителей администрации, так и представителей коллектива;

- сам оцениваемый работник, который осуществляет оценку собственных результатов. Данный подход полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку позволяет наметить основные направления совершенствования работы.

143

Взависимости от роли, которую выполняет оценка в решении вопросов управления персоналом, существуют две группы методов:

- элементные, предназначенные для решения какой-либо одной конкретной задачи в области управления персоналом, например, оценка с целью формирования резерва кадров на выдвижение;

- комплексные – методы, с помощью которых возможно решение целой группы проблем одновременно, например, дифференциация заработной платы в зависимости от результатов труда, продвижение сотрудников, формирование резерва, повышение квалификации и т.п.

Взависимости от целевого назначения все методы оценки могут быть подразделены на три группы:

- прогностические, целевым назначением которых является получение прогноза успешности деятельности работника и принятие на этой основе решения о его дальнейшем использовании. К их числу относят тестирование, экспертная оценка и т.п.

- практические – цель использования которых связана с оценкой потенциала работников, уровня квалификации и профессионализма в условиях практической деятельности. Таковыми являются заместительство, институты стажерства и дублеров.

- имитационные, позволяющие произвести оценку деловых качеств, потенциальных возможностей в условиях, имитирующих производственную обстановку: деловые игры, разбор, конкретных ситуаций, метод кейсстади и т.п.

7.3. Комплексная оценка сложности и качества труда персонала

В отечественной практике деловой оценки и аттестации персонала комплексная оценка использовалась как типовая система оценки сложно-

сти и качества труда служащих [37].

Качество работы характеризует достигаемую работником результативность труда определенной степени сложности, которая обусловлена уровнем его профессионально-квалификационной подготовки и присущими ему деловыми качествами.

При оценке качества работы специалистов следует учитывать особенность их деятельности, результаты которой проявляются обычно в большинстве случаев через определенный промежуток времени в итогах коллективных усилий. В то же время большое значение имеют показатели индивидуальной результативности труда.

Оценка может быть достигнута на основе учета признаков, присущих работнику и выполняемой им работе.

Признаками, характеризующими работника, являются его професси- онально-квалификационный уровень (К1), деловые качества (l1), создаю-