Материал: 5642
126
С учетом вышесказанного, можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организации: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами.
Основные конкурентные преимущества ВО:
1)скорость выполнения рыночного заказа;
2)возможность снижения совокупных затрат;
3)возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;
4)возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;
5)возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.
В качестве примера ВО можно рассмотреть виртуальный информационнообразовательный центр.
Виртуальный информационно-образовательный центр предназначен для выполнения совместных образовательных проектов в Интернет. Позволяет организовать коллективную работу участников над общей задачей, разделенных во времени и пространстве.
Преимущества виртуального информационно-образовательного центра по сравнению со стационарными научными центрами и образовательными учреждениями:
1.Позволяет частично решить проблему формирования команды из числа лучших специалистов. Нередко специалисты не готовы ни к переезду, ни к длительной командировке, тогда Интернет становится наиболее эффективным пространством для работы всей команды.
2.При формировании виртуальной команды появляется возможность привлечения талантливых специалистов из различных подразделений, организаций и регионов, что обеспечит наилучшее решение возникшей проблемы.
3.В связи с дистанционным присутствием сотрудника на рабочем месте существенно сокращаются затраты на содержание офисных и служебных помещений, затраты на проезд, что дает возможность сделать услуги виртуального информационнообразовательного центра наиболее доступными по стоимости.
4.Любые научные консультации, советы и рекомендации доступны не только учреждениям, но и любым заинтересованным пользователям.
5.Отсутствуют международные барьеры. Предоставляется возможность сотрудничества с учеными любых стран.
6.Отсутствуют языковые барьеры. Центр предоставляет услуги самых лучших переводчиков мира.
Е.А. Медведева,
студентка 4 курса (гр. ФК–33) научный руководитель Т.Н. Писклова, канд. экон. наук, доцент кафедры банковского дела
УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ
В соответствии с письмом ЦБ РФ от 23 июня 2004 г. № 70-Т «О типичных банковских рисках» под банковским риском понимается присущая банковской деятельности возможность (вероятность) понесения кредитной организацией потерь и (или) ухудшения ликвидности вследствие наступления неблагоприятных событий, связанных с внутренними факторами (сложность организационной структуры, уровень квалификации служащих, организационные изменения, текучесть кадров и т.д.) и (или) внешними факторами (изменение экономических условий деятельности кредитной организации, применяемые технологии и т.д.).
127
Любая банковская операция сопровождается какими-либо рисками, наличие которых не свидетельствует о негативной ситуации при условии, что обстоятельства возникновения рисков учтены заранее и приняты соответствующие меры, снижающие вероятность негативных последствий. Прогнозированием и управлением банковскими рисками занимается создаваемая в каждом банке система риск-менеджмента, под которой понимается комплекс мер по обеспечению защиты банка от типичных рисков. Эффективная система риск-менеджмента повышает устойчивость работы банка, гарантирует получение прибыли, повышает качество и надежность обслуживания клиентов.
Риск-менеджмент состоит из нескольких основных этапов:
1.Выявление риска и причин его возникновения, а также классификация основных видов риска.
2.Оценка риска и возможных потерь.
3.Принятие решений об учете или отказе от риска.
4.Осуществление регулирующих воздействий на риск.
5.Организация процесса контроля и мониторинга.
Кнастоящему времени в экономической теории еще не разработано общепринятой
иодновременно исчерпывающей классификации рисков. Это связано с тем, что на практике существует очень большое число различных проявлений риска, при этом один
итот же вид риска может обозначаться разными терминами. Кроме того, зачастую оказывается весьма сложным разграничить отдельные виды риска.
Поход к оценке рисков должен быть индивидуальным для каждого кредитной организации. Здесь, во-первых, следует анализировать специфику деятельности банка, во-вторых, характеристики внешней среды, в которой действует банк, в-третьих, наличие и уровень развития его системы управления рисками.
На третьем этапе руководство банка принимает решение об учете или отказе от риска в соответствии с разработанной системой полномочий, а также учитывая финансовое положение банка и рыночного окружения. На этом этапе оценивается вся совокупность рисков, принятых банком, а также возможность управления принимаемым риском. Непосредственное управление принятыми рисками начинается на четвертом этапе. Основными методами управления рисками служат: мониторинг, установление внутрибанковских нормативов и лимитов, диверсификация операций, формирование достаточного уровня резервов на покрытие потерь и хеджирование.
Выбор метода управления банковскими рисками или их сочетание происходит в зависимости от следующих факторов: вид риска, специфика деятельности банка, финансовое состояние банка, цели деятельности банка.
На последнем этапе осуществляется последующий контроль и мониторинг за объемом принятого финансового риска, уровнем потерь, соблюдением установленных нормативов и лимитов, оценивается эффективность управления отдельными видами рисков. Процесс контроля является основным механизмом защиты против потенциальных ошибок, потерь и нарушений. Он также включает контроль за соблюдения всеми сотрудниками банка своих служебных обязанностей, требований законодательства, а также норм профессиональной этики, внутренних документов, своих должностных обязанностей.
Рассмотрев этапы и методы процесса управления, необходимо проанализировать его структуру, которая состоит из трех уровней. В данной структуре первый уровень отвечает за стратегическое управление, на втором уровне осуществляется тактическое
иоперативное управление, на третьем – оперативное.
Первый уровень разделен на два подуровня: правление и комитеты. Главной функцией правления банка при управлении рисками является выработка и утверждение
128
стратегических планов, принятие стратегических управленческих решений. Рассмотрение и утверждение «верхних» документов собственной нормативной базы.
Комитеты в отличие от правления банка уже полностью вовлечены в процесс управления всеми рисковыми позициями банка посредством утверждения внутренней нормативной базы, принятия как стратегических, так и тактических управленческих решений касательно выполнения стратегических и тактических планов, открытия рисковых позиций, объем которых соответствует полномочиям каждого конкретного коллегиального органа банка.
Роль второго уровня процесса управления банковскими рисками играет структурное подразделение, профессионально занимающееся этим процессом. Как правило, это управление или департамент риск-менеджмента. Главной задачей такого подразделения остается обеспечение надлежащего прохождения всех этапов процесса управления банковскими рисками посредством создания и применения соответствующей внутренней нормативной базы, принятия тактических и оперативных управленческих решений. Тактическое управление банковскими рисками, возлагаемое на подразделение риск-менеджмента, осуществляется на трех уровнях:
1.Уровень разработки (разработка внутренней нормативной базы; создание системы лимитов, квот и прочих ограничений; создание системы отчетности; разработка мероприятий антикризисного управления).
2.Уровень внедрения (создание рабочих групп; сценарный анализ (бэк-тестинг); анализ результатов тестирования).
3.Уровень использования внутренней нормативной базы (установление, пересмотр
иконтроль лимитов; использование прочих производных от методов управления банковских рисков; сценарный анализ (стресс-тестирование).
Оперативное управление рисками осуществляется непосредственно подразделением, открывающем рисковую позицию, в порядке самоконтроля, посредством мониторинга открытых позиций на предмет соблюдения установленных лимитов и прочих ограничений. На структурные подразделения, составляющие третий уровень, возлагается ответственность за консолидацию информации и предоставление управленческой отчетности.
Еще не во всех российских банках присутствует второй уровень. На российском рынке только приходят к пониманию необходимости комплексного подхода к организации риск-менеджмента, крупнейшие банки стремятся внедрить у себя подобную организацию управления рисками. То, что природа всех видов риска разная, неважно, так как капитал, по которому ударят любые риски при реализации, один. И потому целесообразнее иметь единую службу риск-менеджмента. Она обеспечит и технологию, и идеологию управления рисками. А возглавлять комплексную службу риск-менеджмента должен специалист в том бизнесе, который наиболее важен для банка.
А.И. Титова,
студентка 3 курса (гр. К–41) научный руководитель В.Н. Олдаковский, канд. экон. наук, доцент кафедры коммерческой деятельности
ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА
В статье рассматриваются стратегические аспекты развития национальных и международных транспортных коридоров (МТК), реализации транзитного
129
транспортного потенциала создания опорной сети мультимодальных логистических центров и формирования региональных транспортно-логистических систем.
Статья посвящена проблемам формирования транспортно-логистических центров (ТЛЦ). Характеризуются миссии ТЛЦ, их типологии, функциональные особенности, стратегические цели и задачи. ТЛЦ рассматриваются не только как точки концентрации грузопотоков, но и как центры сосредоточения бизнеса, связанного с сервисным, информационным и финансовым обслуживанием товарно-материальных потоков.
Становление рыночных отношений в России настоятельно требует формирования транспортно-логистической инфраструктуры. Ее основополагающими, системообразующими элементами должны стать транспортные узлы, магистральные и местные пути сообщения, контейнерные и грузоперерабатывающие терминалы, мультимодальные транспортно-логистические центры.
Логистика как научно-практическое направление, охватывающее широкий диапазон бизнес-деятельности, завоевала прочные позиции в системе мирохозяйственных связей. В качестве приоритетной зарекомендовала себя концепция интегрированной логистики, основанная на консолидации участников системы грузо- и товародвижения для обеспечения непрерывности и бесперебойности товароматериальных и сопутствующих им информационных, сервисных и финансовых потоков на внутрифирменном, региональном, межрегиональном, отраслевом и международном уровнях.
Опыт развитых капиталистических стран показывает: использование логистических систем ведет к сокращению транспортных расходов на 7 – 20%. Затраты на погрузочноразгрузочные работы и хранение материальных ресурсов и готовой продукции уменьшаются на 15 – 30%; общие логистические издержки на 12 – 35%. Ускоряется оборачиваемость материальных ресурсов на 20 – 40%. Запасы ресурсов и готовой продукции снижаются на 50 – 100%1. К числу основных задач ТЛЦ регионального ранга можно отнести следующие:
Координация деятельности всех транспортно-логистических посредников (перевозчиков, таможни, склада, органов власти, банков, территориальных и отраслевых ТЛЦ и т. д.), участвующих в процессе доставки груза от отправителя получателю.
Разработка и применение системы управления заказами на перевозки и другие операции, внедрение рациональных схем обслуживания заказчиков транспортнологистических услуг, распространение принципов функционирования данной системы среди всех участников транспортно-логистического рынка (ТЛР).
Формирование партнерских, взаимовыгодных отношений с предприятиями различных видов транспорта с целью обеспечения их согласованной работы при выполнении смешанных перевозок.
Совершенствование взаимоотношений между предприятиями транспорта и логистическими посредниками.
Составление оптимальных схем и маршрутов перевозки грузов.
Максимальное использование провозных возможностей транспорта за счет поиска обратной и попутной загрузки — таким образом сокращаются затраты на грузоперевозки.
Регулирование транспортных потоков на территории региона, рациональное использование пропускной способности транспортных сетей.
1 Прокофьева Т.А. Формирование транспортно-логистической инфраструктуры России / Аналитический журнал РИСК 2005. №2 (370).
130
Основным функциональным элементом, ядром ТЛЦ, являются мультимодальные терминалы и многофункциональные терминальные комплексы. В современном мире в условиях интеграции и глобализации владельцы терминалов и логистических центров (как правило, это транспортно-экспедиционные компании) становятся держателями логистической системы.
Вкрупных общесетевых узлах федерального и международного уровня, таких как Московский, Ленинградский (Санкт-Петербург), Краснодарский, Новосибирский, Горьковский (Нижний Новгород), Свердловский (Екатеринбург), Красноярский, Иркутский, Хабаровский, целесообразно создание сети региональных терминалов и транспортно-логистических центров, объединенных в региональные интегрированные транспортно-логистические системы (РТЛС) на основе формирования единой системы организационно-экономического, финансового, информационного, нормативноправового, а также научно-технического и кадрового обеспечения управления региональной системой грузо- и товаропродвижения.
Вданный момент идет активное развитие Новосибирского мультимодального
транспортного узла, логистических центров на территории Иркутской области. Параллельно идет развитие регионов Сибири Дальнего Востока1.
По предварительной оценке, формирование на территории Иркутской области 15 мультимодальных транспортно-логистических центров общей стоимостью 535 млн долл. США и суммарной мощностью грузопереработки 6750 тыс. тонн в год может обеспечить за десятилетний период интегральный экономический эффект в виде интегрального (накопительного) прироста чистой прибыли (за вычетом единовременных затрат) в размере 1340 млн долл. США при среднем сроке окупаемости капитальных вложений в инвестиционные проекты создания ТЛЦ 7,5 — 8 лет. При этом будет создано дополнительно около 7000 рабочих мест, а бюджетная эффективность (налоговые поступления в бюджеты всех уровней) за указанный период составит порядка 900 млн долл. США.
Опыт развития Московской транспортно-логистической системы показывает, что от реализации таких мероприятий можно получить большой экономический эффект. В Московском транспортном узле планируется создать 8 крупных мультимодальных центров и 22 мультимодальных терминальных комплекса.
Совместный проект России и Казахстана о развитии и размещении транспортнологистической инфраструктуры в Казахстане может дать экономический эффект.
Результатом может стать и ускорение реализации транспортной стратегии обоих государств, а также открыть путь к международным транспортным коридорам2.
Основой для создания такой инфраструктуры должна стать развитая финляндская транспортно-логистическая сеть, которая является лучшей в мире по всем показателям3 .
При анализе и оценке эффективности программы формирования и развития РТЛС необходимо определять: общую коммерческую эффективность программы в целом; общеэкономическую или социально-экономическую эффективность программы; частную коммерческую эффективность программы для отдельных групп инвесторов;
1Формирование транспортно-логистической инфраструктуры России / http://www.bizeducation.ru /library/log/trans/8/platonov.htm
2Аубакиров У.С. Стратегические аспекты сотрудничества России и Казахстана в развитии логистической инфраструктуры международных транспортных коридоров / Логистика Сегодня. 2006. №2 (14).
3Транспорт, логистика и инфраструктура ВнешМаркет — внешнеэкономическая деятельность / http://www.vneshmarket.ru/content/document_r_39D5169E-DD95-45A3- 806B-08D639789571.html