236
инновационные идеи. Разделяя мнение Николаева приходится признавать, что таких людей очень мало в организациях. А если такой человек и есть в штате, то не всегда можно узнать о его способностях и потенциале. Как правило, такие работники могут иметь скрытый характер инновационной активности. В таком случае руководитель, заинтересованный в инновационном развитии, должен « увидеть» и раскрыть способности. Приходит необычное сравнение организации и футбольной команды, где также есть коллектив, значительные финансовые средства и поставленная цель. Но не все футбольные коллективы завоевывают медали, а только те, в которых есть хорошо подготовленные, сплоченные технические исполнители (защитники) и энтузиасты (нападающие), которые ведут свою команду к победе.
Взаимное участие каждого приносит заветный результат, а в основе всего этого процесса стоит главный тренер, который « видит» и находит игроков, которых впоследствии признают великими. А если провести аналогию с предприятием, то можно увидеть ту же самую картину. Фирмы, которые уделяют внимание энтузиазму и инновациям своих работников, являются лидерами на международных рынках. Руководителям приходится признавать, что способность к творчеству и интеллект – это не одно и то же. Есть множество чрезвычайно умных людей с весьма скромными творческими способностями, и наоборот. Творческие люди способны мыслить в разных направлениях. Оригинальные идеи возникают у них быстро, они гибки, способны создавать законченный образ и прорабатывать детали. Они также склонны «мотивироваться до уровня одержимости». К сожалению, немногие организации сегодня могут похвастаться тем, что полностью используют доступный им инновационный потенциал. Руководители могут многому научиться на таких примерах, как «WalMart». Эта компания славится своим умением использовать изобретательность сотрудников, стимулируя тем самым рост бизнеса и конкурентоспособности. Каждый магазин рассматривается как мини лаборатория, где ежедневно ставятся бесчисленные эксперименты с ценообразованием, отбором продуктов, мерчандайзингом. Самые перспективные идеи быстро распространяют во всей сети, чтобы усилить их эффект. В основе такой работы стоит инновационная культура, развитая в организации.
Чаще всего, инновационная культура имеет под собой регламентированный документкодекс деловой этики. Руководитель не последний человек, который участвует в создании кодекса деловой этики организации, и уже здесь он закладывает основу для развития общей культуры предприятия и инновационной в частности. Совокупность всех субкультур организации создает внутрифирменный климат. Большинству организаций только предстоит создавать климат в компании, который позволяет быть «более гостеприимными для необычных людей с необычными идеями», но отдача может быть весьма существенной. Ведь традиционно бизнес не очень гостеприимен по отношению к необычным людям с иной картиной мира. Но если фирма хочет стимулировать появление новых идей и подходов к бизнесу, нельзя воспринимать способность к инновациям и творчеству как нечто общедоступное. Однако ошибка, которую многие совершают, состоит в чрезмерной фокусировке на специфических практиках и процедурах и недостатке внимания к философии и ценностям, лежащим за ними. Западные компании выделяют, как минимум, четыре ключевых фактора в создании правильного организационного климата:
1)люди и идеи должны находиться в центре философии управления;
2)нужно давать людям возможность расти, пробовать новые вещи и учиться на собственных ошибках;
3)следует создавать в организации ощущение открытости, доверия и общности;
4)нужно поощрять внутреннюю мобильность талантов.
237
Все четыре фактора важны для создания внутреннего климата, где могут раскрываться творчество и личная инициатива, где таланты и идеи свободно циркулируют, усиливая общий интеллектуальный капитал, где высоко ценится творческий потенциал каждого сотрудника, их знание потребителей, конкурентов и бизнес - процессов.
Воплощение инновационной идеи в реальность требует не только экономических, маркетинговых стратегий, но и последовательности, и дисциплины. Конечный успех зависит от способности руководителей найти баланс между корпоративным творчеством и эффективностью. Эффективные инновации требуют соблюдения баланса между игрой и дисциплиной во внутренней среде организации, практикой и процессом управления инновацией, творчеством и эффективностью в реализации. Основной критерий оценки эффективности инноваций для основной доли компании – возврат инвестиций. Для того чтобы организация была прибыльной, она должна оставаться на грани между строгостью, убивающей творчество, и хаосом, в котором творчество выходит из под контроля и ни один продукт так и не выходит на рынок. Руководители должны удерживать баланс по крайней мере на трех уровнях:
1)баланс внутри инновационного процесса;
2)баланс между основными функциями внутри организации;
3)баланс в общих подходах к корпоративному управлению.
Необходимость уравновесить творчество и дисциплину требует баланса между игрой и установлением процедур в процессе создания инноваций. Общепризнано, что инновации – это вероятностный процесс «контролируемого хаоса», в котором лучший способ найти хорошие идеи состоит с том, чтобы «взять кучу идей и отбросить плохие. Также необходимо руководителю найти правильный баланс между ключевыми функциями, важными для жизни компании. По мере роста бизнеса, если неформальность переходит допустимые границы, компании вынуждены устанавливать баланс, чтобы координировать дальнейшее развитие и не допустить падения. Также время часто является ключевым фактором для инноваций, ведь выход новинки на рынок одной фирмы, может быть не принят, в то время как аналогичный товар конкурента через год производит фурор. Во время краха дочерних компаний многие молодые и яркие компании заплатили высокую цену за свою чрезмерную веру в креативность и недооценку традиционной управленческой дисциплины.
В процессе развития организациям необходимы новые кадры, однако только творческих способностей и неординарного мышления для инновационных решений недостаточно. Основная черта инновационных компаний состоит в том, что они любят таланты и знают, где можно их найти. Обычно они очень осмысленно подходят к процессу найма и тратят на это много сил. Складывается так, что человек, который только что окончил университет и нигде не работал, не способен предложить жизнеспособную инновацию. Приходится организации работать в определенном сегменте, быть профессионалом, знать и понимать рынок, видеть проблемы в этой области. Если при этом потенциальный работник - креативный человек, у него аналитический склад ума, тогда он способен сгенерировать набор решений, которые будут инновацией. Инновационный персонал – это эксперты, они могут понять, что и как надо изменить, сделать шаг вперед. Таких людей крайне мало на рынке труда. Особенно редки те люди, которые не только инновационны технически, но и понимают, какую выгоду инновации могут принести конечному потребителю. Поиск таких людей – это не просто подбор, это естественный процесс посева, выращивания и сбора урожая. Часто талантливых работников начинают отслеживать еще с раннего возраста. Отдельным направлением в демографической политике становится создание комфортных условий для развития одаренных и гениальных детей. На зарубежных предприятиях компании пользуются тремя ориентирами в найме и мотивации творческих талантов:
238
1)найм людей с разнообразными способностями и интересами4
2)найм неординарных личностей с богатым опытом;
3)активно вовлекают имеющихся сотрудников в процесс отбора.
Самое важное после отбора состоит в том, что фирма должна убедиться, что новый талант вписывается в существующую команду. В некоторых организациях кандидаты проходят десятки интервью, в ходе которых тщательно изучаются их личность и навыки, и будущие коллеги активно участвуют в этом процессе. Однако совместимость в случае с инновационными компаниями не означает гладкость и любезность. В таком случае от людей ждут, что они будут «придирчиво напористы» в своей профессиональной области. Большинство инновационных компаний ценят конструктивный конфликт, столкновение идей, стремление превзойти конкурентов как внутри, так и вне организации. В творческих организациях общая страсть и гордость за результат обеспечивают сплоченность, но не дружелюбие. Творческие люди больше всего ценят возможность работать с теми, кого они уважают в профессиональном смысле, поэтому они стремятся участвовать в процессе отбора. В таких компаниях признание коллег является одним из наиболее сильных мотивирующих факторов.
Основное направляющее инновационной компании в бизнесе – это правильная идея. При этом очень важно, чтобы она была правильной не только с технической точки зрения, но и с точки зрения бизнеса. Зачастую в США молодые инновационные компании основываются на технических гениях без бизнес - опыта. Но даже если технически идея великолепна, попытка набрать бизнес - опыт в процессе ее реализации приводит к провалу. Во-вторых, для реализации идеи нужны деньги, серьезные инвестиции. Без нормальной инвестиционной опоры в организации не будет инноваций. В-третьих, важное значение имеет культура успеха. Реальный пример, где сошлись все три фактора, – Силиконовая долина, ставшая отличной стартовой позицией для людей с правильными идеями. Изначально в Силиконовой долине молодые компании строились вокруг университетов, росли количественно и качественно. Как только появились первые результаты, появились и крупные финансовые фонды. Очень важная черта всей долины - культура успеха. Сначала были люди, которые на молодых и перспективных компаниях сделали деньги, став примером для восхищения и подражания. Все вместе это создало гигантскую финансовую основу, которая и по сей день является источником инноваций. Что касается российского бизнеса, то приходится констатировать факт: к сожалению, в России ограниченное число людей с бизнес - ориентированными идеями. Но при этом достаточно технических идей, но люди не верят а то, что они могут сделать деньги на технической идее. Недостаток денег и отсутствие культуры успеха довершают эту невеселую картину.
Формирование инновационной культуры – довольно сложный процесс, поскольку само понятие трудно измерить, проанализировать и определить его уровень. Ею трудно управлять, но она оказывает чрезвычайно глубокое влияние на организацию. В настоящее время инновации уделяется достаточно внимания, а вот финансирования пока гораздо меньше. Внушает так же оптимизм то, что вступила в силу ч. 4 Гражданского кодекса, касающегося защите прав на интеллектуальную собственность.
Мы искренне верим, что в благоприятных условиях в России начнется рост инновационной активности, тогда инновациям предстоит бороться с вечными человеческими слабостями, такими как инертность, косность, консерватизм, недоверие к неизвестным именам, эгоизм, непонимание общечеловеческого и собственного блага, временные убытки, противодействие непривычному, профессиональная зависть и нежелание переучиваться. Было бы здорово, если бы все эти черты в наших умах и душах менялись самостоятельно, вместе с менталитетом, наше поколение разрабатывало новинки с уверенностью, что их примут, а потребитель встречал все новое и малоизвестное только с горящими глазами и желанием использовать на благо всех.
239
А.А. Красовицкий
Хабаровская государственная академия экономики и права научный руководитель О.В. Авдошкина, канд. ист. наук, доцент
РОССИЯ И РЫНОК: ВОЗМОЖНО ЛИ СОСУЩЕСТВОВАНИЕ?
Русский народ – это народ коллектива. Община – извечная формаего существования, равенство лежит в основе его национального характера.
А. Н. Рыбаков
После распада Советского Союза для нашей страны наступило время формирования «новой» формы экономических отношений – рынка. До этого момента, в отличие от многих передовых европейских держав, руководство страны использовало централизованно управляемую или командно-административную модель экономики.
Прошло уже более десяти лет… Многие люди, знающие не понаслышке о жизни при экономических отношениях в эпоху СССР, успели почувствовать разницу между двумя совершенно разными системами организации экономики. Безусловно, говорить о существовании рыночной экономики у нас в такой форме, как на Западе, бессмысленно. Мы исходим из того, что Россия находится лишь на стадии формирования экономики, которую мы считаем эталоном, т. е. той, которая характерна, например, для США и других западных стран. Иными словами, мы с живем в переходной экономике.
Любая сложившаяся, развитая система организации экономики включает несколько основных блоков. В их числе характер собственности на средства производства, организация управления экономикой, господствующие формы экономических связей, непосредственные движущие мотивы производства и всей предпринимательской деятельности, механизм ценообразования.
Отметим, что главные «плюсы» командно-административной модели экономики заключаются в способности мобилизовать ресурсы в критических и чрезвычайных ситуациях, устранении явной (открытой) безработицы, относительном действенном контроле над ценами, создающим атмосферу стабильности, выравнивании доходов, устранении их крайней поляризации.
Среди «минусов» можно выделить невозможность учесть миллионы меняющихся факторов и обстоятельств, определяющих спрос, а значит, и реагировать на них своевременно; искажение и деформацию информации во время ее движения вниз и вверх; монополизацию производства и реализации, сопровождающуюся бюрократизацией хозяйственного механизма; слабую восприимчивость к инновациям.
Равновесие такой системы поддерживается в значительной мере искусственно, т. е. без должного учета реальных производственных и потребительских потребностей. Изменение равновесия происходит в пользу централизованных и политически более сильных хозяйственных структур. Неизбежным следствием противоречий командной системы является производство ненужных обществу товаров и «затоваривание» ими, с одной стороны, и возникновение дефицита и «черного рынка» - с другой.
Централизованно управляемая модель экономики способна более успешно работать в некоторых ситуациях, где рынок терпит фиаско. Речь идет о ситуациях, которые самым губительным образом сказываются на всей экономике, причем как на микро-так и на макроуровне, т. е. войны, особенно их последствия. Даже несмотря на то, что наша страна вышла из Великой Отечественной войны победительницей, обстановка в экономической, социальной и других сферах была катастрофической. Ни у кого не вызывал сомнения тот факт, что экономика должна быть восстановлена чем быстрее
240
тем лучше. Вопрос состоял в том, как это сделать и какие секторы экономики должны быть возрождены в первую очередь. После относительно недолгих колебаний предпочтение было отдано тяжелой промышленности и ВПК.
Утвержденный в марте 1946 г. план IV пятилетки предусматривал восстановление разрушенного войной народного хозяйства, а также увеличение выпуска промышленной продукции по сравнению с довоенным уровнем на 48 %, сельскохозяйственной – на 23 %. Одной из первоочередных задач пятилетки было «обеспечение технического прогресса во всех отраслях». На Западе этот план посчитали нереальным. Известные экономисты предрекали, что только на восстановление советской экономики потребуется 40-50 лет. Но, как выяснилось, они недооценили (уже в который раз) потенциал и мощь советской модели экономики, впрочем, не только их.
А тем временем далекий от политических интриг и прогнозов народ напряженно трудился над восстановлением мирной жизни страны. Труд народа, талант организаторов производства, ученых и конструкторов обеспечили выполнение и перевыполнение плановых заданий пятилетки как раз в тех областях экономики, где западные скептики ожидали этого меньше всего. Конверсия промышленности, сопровождавшаяся сокращением объемов производства на 17 %, завершилась в 1946 году. Еще около года понадобилось, чтобы вывести экономику на довоенные уровни выпуска промышленной продукции. С октября 1947 г. страна уже наращивала предвоенный уровень, через 4 года и 3 месяца выполнила плановые задания и к концу пятилетки увеличила выпуск промышленной продукции на 73 % по сравнению с 1940 г. За пятилетку пущено 6200 восстановленных и вновь построенных предприятий. Просто феноменальные темпы!
В то же время приоритетное развитие тяжелой индустрии, перераспределение средств в ее пользу привели к углублению разрыва в производстве продукции групп «А» и «Б». Планы по развитию легкой и пищевой промышленности не выполнялись. Тем не менее годы первой послевоенной пятилетки стали временем начала массового выпуска ряда сложных потребительских товаров – легковых автомобилей «Победа» и «Москвич», мотоциклов, радиоприемников, телевизоров, существенно преображавших облик городов и быт советских людей.
По новым генеральным планам развития обновлялись разрушенные войной Ленинград, Киев, Минск, Сталинград, Севастополь. В ноябре 1945 г. принято решение о восстановлении 15 крупных и старейших русских городов (Новгород, Смоленск, Курск, Орел, Калинин, Великие Луки и др.). Восстанавливались пострадавшие исторические памятники и сооружения. К концу пятилетки было введено в строй 100 млн кв. м жилья, однако до решения жилищного вопроса было еще далеко, большинство населения городов жило в коммунальных квартирах.
Дальнейшее развитие экономики в 1950-х г. происходило на основе сложившихся в предшествующий период тенденций. Созванный 5 октября 1952 г. XIX съезд ВКП(б) проходил в обстановке, когда промышленная продукция СССР составила 223 % от уровня довоенного 1940 г., а сельское хозяйство было лишь выведено на довоенный уровень. Впечатляет, не правда ли!?
Поступательное в целом развитие страны в послевоенные годы демонстрируют обобщающие экономические показатели. По официальным данным, в 1941-1950 гг. несмотря на тяжелейшую войну, производство национального дохода в СССР (вновь созданная стоимость во всех отраслях сферы материального производства) в среднегодовом исчислении вырастало на 4,7 %, а на протяжении десятилетия – по 10,3 % в год (в то время как в 1922-1940 гг. – на 15,3 %). Альтернативные данные показывают, что в 1922-1940 гг. национальный доход ежегодно возрастал на 8,5 %, а в 1941-1950 гг. составлял отрицательную величину, минус 0,6 % в год; на протяжении же следующего десятилетия он возрастал на 9,3 % в год. Население СССР увеличилось со 170550 тыс.