Материал: 5663
246
Д.В. Куковинцева
Иркутский государственный университет путей сообщения
ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Инновации – единственный ресурс, уникальный на любом предприятии, который не может скопировать ни один из конкурентов. Именно инновации, предлагаемые персоналом, могут помочь в конкурентной гонке за лидерство на рынке компаниям, у которых остается все меньше конкурентных преимуществ. Этот потенциал может стать источником прорывной инновации, которая выведет компанию в лидеры рынка, а может и не стать, если новаторский подход и инновации через какое-то время будут реализованы у конкурента. Упущенный потенциал идей можно отнести к той же категории, что и «упущенная прибыль»; в том смысле, что некоторые удачные идеи, достигнув стадии коммерческой реализации, могут принести компании заметные доходы и лидерство в отрасли.
Как нужно управлять инновационным потенциалом, чтобы инновации состоялись именно в вашей компании, не погибнув на многочисленных страницах «красивых» бизнес-планов и не поспособствовав затем бурному расцвету бизнеса конкурентов?
В настоящее время актуальность данного вопроса обсуждается в среде многих организаций. При этом игнорируется понимание того, что инновации с управленческой точки зрения – это не только новые продукты, которые компания планирует вывести на рынок, но и новые внутренние корпоративные бизнес-процессы, новые стратегии и бизнес-модели. Управлять появлением и развитием таких инноваций может только подготовленный топ-менеджер, наделенный административными полномочиями в масштабе целой компании. Именно поэтому так велика роль человеческого фактора в условиях вовлеченности организации в непрерывные инновационные процессы. При этом поднимается проблема консервативных взглядов на данный процесс как со стороны высшего руководства компании, так и со стороны непосредственного менеджера по его реализации.
На сегодняшний день внимание компаний-лидеров сместилось в сторону создания инновационной организационной культуры, которая стимулировала бы появление инноваций вне зависимости от индивидуальных стилей управления менеджеров.
На мой взгляд, организационную культуру можно назвать инновационной только тогда, когда и высшее руководство, и менеджмент, и большинство сотрудников разделяю понимание постоянного улучшения как единственно возможного пути развития предприятия. Если этого нет, то любые инновационные инициативы будут рассматриваться, как «с другой планеты».
Инновационная культура рассматривается сегодня как важнейшее условие того, чтобы «случайные инновации», время от времени возникающие в компании, превратились в непрерывную «фабрику новых идей», повышающих ценность компании на рынке.
Постоянное улучшение – это не пустые слова. Менеджмент целенаправленно работает над программами развития своего персонала, нацеливая его и «зажигая» на постоянное улучшение своих результатов. Программы развития создают особую «атмосферу инноваций», которая заряжает людей на творческие идеи. Именно поэтому так важна роль человека, который возложит на свои плечи осуществление поставленного комплекса задач.
Директор по инновациям (Chief Innovation Officer) пока еще достаточно экзотическая фигура для российского рынка, но это именно тот человек, который руководит всей инновационной деятельностью предприятия, которая должна включать постанов-
247
ку инновационных процессов от идеи до внедрения и развития инновационной культуры на всем предприятии. Директор по инновациям – это управленец высшего ранга, имеющий реальные полномочия, действующий на основе утвержденной инновационной стратегии.
Можно привести ряд персональных качеств менеджера по инновациям (МИ):
МИ должен знать, как совмещать креативность и дисциплину в инновационных процессах («сочетать эмоции и реализм»)1;
МИ не только берет на себя ответственность за риски и неудачи, но и мотивирует персонал извлекать уроки из провалов. Лучше иметь три успеха и три провала, чем один успех и ни одной неудачи. Если у вас нет неудач, то вы ничему не учитесь;
у МИ есть мужество останавливать проекты. В отличие от инноваторов, которые устремляют свои помыслы только на начальные фазы концепций и проектов, инновационный лидер понимает, когда нужно настоять на продолжении проекта, а когда необходимо «выдернуть штепсель из розетки»;
у МИ есть талант формировать проектные команды, которые нацелены на успех и которые добиваются успеха;
открытость МИ к внешним идеям и технологическим решениям и желание экспериментировать с ними;
одержимость МИ, страстное желание ими заниматься, и желание разделить свой энтузиазм с персоналом и проектными командами.
Если вспомнить всех современных инновационных лидеров, то все они заряжены гигантским энтузиазмом. Все в компании хотят работать с ними. Они как магнит для других людей. Часто они становятся топ-менеджерами первого эшелона или СЕО. В ином случае такой человек в организации будет очередным бюрократом, который превратит инновационный процесс в компании в строгую процедуру бумажной отчетности, не более того.
Я считаю, что директор по инновациям должен, во-первых, назначаться собственниками или генеральным директором компании и иметь статус топ-менеджера, который подчиняется напрямую гендиректору (СЕО). Если собственники или СЕО верят в то, что с инновациями компания будет развиваться более эффективно, что инновации сейчас – это успешный бизнес завтра, тогда директор по инновациям будет иметь административную поддержку и сможет эффективно работать. Инициативы «снизу» по выдвижению позиции директора по инновациям бессмысленны, если первый руководитель или собственники видят в создании группы по инновациям в компании только расширение штата и «дань моде». Во-вторых, директор по инновациям должен обладать «реальным» авторитетом среди сотрудников, быть хорошим коммуникатором.
Молодой талантливый креативный специалист, обладающий теми личностными качествами, которые были перечислены выше, имеющий соответствующий багаж знаний и не отяжеленный бременем консервативных взглядов на будущее развитие организации, как никто другой подходит на должность директора по инновациям. Исследования показывают, что для многих молодых специалистов тема инноваций во многом является инстинктивной, и они видят правильный смысл инноваций, которые многие компании повторяют изо дня в день, но совершенно не следуют им. В то же время, что произойдет с этими молодыми людьми, когда они придут на работу в те самые корпорации, которые так много говорят об инновациях и ни на шаг не сдвигаются в инновационном развитии?
1 Дэниэл Борел (Daniel Borel), председатель совета директоров компании Logitech.
248
Разобьются ли их блестящие идеи и интуиция о скалы корпоративной бюрократии или они смогут придать в компании новый вектор развития?
В подготовке эссе использованы материалы сайтов: http://www.ariz.ru; http://www.innovationDirector.Ru; http://www.asup.ru; http://www.gumer.info.
А.В. Куракина, Е.Е. Правдина, Ю.С. Прыжкова, А.В. Ртищева
Хабаровская государственная академия экономики и права научный руководитель Г.Б. Шпак, канд. экон. наук, доцент
ПРОЕКТ «ПОДГОТОВКА КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПОД КЛЮЧ
(НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ВУЗАМИ)»
Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, то есть совокупности лиц, объединенных в силу каких-то причин (общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств и т.п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.
Коллектив, каковым является рабочая группа, потенциально мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.
Целью данной работы является создание высокоэффективной команды способной генерировать новые идеи, а также обмен знаниями между вузами для поддержания дружеских взаимоотношений.
Объектом исследования является коллектив созданной команды студентов из разных вузов, а предметом изучения - командные отношения коллектива.
Для достяжения поставленной цели необходимы решения следующих задач: изучить понятие команды, основы ее создания, отобрать из множества претендентов наиболее подходящих к работе над инновационными проектами, а также развитие этой комады до высокоэффективной.
В настоящее время предприятия все чаще акцентируют свое внимание на состоянии коллектива рабочей группы, для этого они приглашают психологов для работы на предприятиях, которые в свою очередь умело регулируют эмоциональное настроение коллектива, проводят психологические тесты, тренинги и т. п. А если такая команда уже существует? Предприятию уже не нужно обучать персонал, и для того, чтобы создать команду понадобится не один день. Наш проект предлагает создавать уже подготовленный состав сотрудников, способный эффективно работать в условиях постоянных изменений.
Первая созданная нами команда будет предназначена для работы в банковской сфере. Основным направлением деятельности команды является:
изучение рынка банковских услуг; создание новых способов реализации этих услуг; развитие новых направлений в банках;
выработка и внедрение в банковскую сферу новых инновационных проектов. Данная команда включает в себя 5 человек следующих специальностей:
249
маркетолог (ХГАЭП); менеджер (ХГАЭП); финансист (ХГАЭП); аудитор-бухгалтер (ДФ РУК); программист (ТОГУ).
Куратор команды: - преподаватель одного из вузов участвующих в проекте.
Срок обучения два года: 4 и 5 курсы институтов, в рамках дополнительного образования, по окончании которого будет выдаваться диплом (таблица 1).
Таблица 1 – Этапы обучения
Название этапа |
|
Форма занятия |
Отбор членов команды |
1. |
Тест на определение владениями |
|
|
профессиональными знаниями |
|
2. |
Деловая игра |
|
3. |
Собеседование |
Программа обучения (4 курс) |
1. |
Лекции |
|
2. |
Практикумы |
|
3. |
Тренинги |
|
4. |
Консультации со специалистами |
Практика |
Совместная банковская практика |
|
Программа обучения (5 курс) |
1. |
Лекции |
|
2. |
Практикумы |
|
3. |
Тренинги |
|
4. |
Консультации со специалистами |
Дипломный проект |
Комплексный дипломный проект |
|
Программа разработана как специализированный курс для улучшения навыков работы в команде, достижения нужных целей сообща. Наше обучение является клиентонаправленным: заключение договоров с организациями заранее, для того чтобы создать команду необходимого профиля. В перспективе желательно трудоустройство всем составом команды в организацию, где каждый будет выполнять должность в соответствии с полученным высшим образованием. Кроме того, это будет готовая проектная команда для создания новых идей, решения сложившихся ситуаций и проблем.
К проекту можно привлечь 4 вуза: Хабаровскую государственную академию экономики и права, Дальневосточную академию государственной службы, Тихоокеанский государственный университет, Дальневосточный филиал Российского университета кооперации. В рамках проекта подразумевается взаимодействие межу вузами и налаживание отношений.
В представленной ниже таблице отображены затраты на весь курс организации и обучение проектной команды (таблица 2).
Общая сумма затрат за 2 года составляет 131 485 руб., следовательно, год обучения каждого студента будет стоить 13 150 рублей. В затраты не включены аренда помещений и оборудование. Совместным решением, принятым на собрании представителями вузов, они будут предоставляться бесплатно.
Информирование о предстоящем проекте будет проходить в вузах, принимающих участие, по средствам радио оповещения в вузе, письменное объявление на стендах, а также личное объявление деканами на необходимых для участия факультетах.
|
250 |
|
Таблица 2 – Затраты на проект |
|
|
|
|
|
|
Название мероприятия |
Стоимость (руб.) |
Информирование о проведении проекта |
|
|
|
Объявления |
1200 |
|
Буклеты |
2500 |
Деловой обед (знакомство) |
3500 |
|
Зарплата преподавателям (по дисциплинам) |
|
|
|
ФК |
3000 |
|
Юриспруденция |
6000 |
|
Стратегический менеджмент |
5400 |
|
Инновационный менеджмент |
5400 |
|
Математическое моделирование в |
4500 |
|
экономике |
|
|
Финансовый учет |
3000 |
|
Управленческий учет |
3000 |
|
Финансовый менеджмент |
7650 |
|
Антикризисное управление |
4500 |
|
Аудит в организации |
1650 |
|
Бухучет |
3375 |
|
Маркетинг |
2250 |
|
Психология управления |
3000 |
Тренинги |
|
|
Услуги психолога – тренера |
45000 |
|
Оборудование для тренингов: |
|
|
|
бумага |
400 |
|
маркеры |
60 |
«Выездной тренинг» |
15000 |
|
Зарплата куратора проекта |
15000 |
|
Итого |
|
131485 |
Отбор. Кандидаты в инновационную команду в вузах будут отбираться в три этапа. На первом этапе участникам будет предложено тестирование из 100 вопросов на определение владения профессиональными знаниями. Часть участников, прошедших
тестирование на 70 % и более переходят на второй этап.
На втором этапе участникам предлагаются 2 дня деловых игр, критериями которых являются проявление лидерства, умение работать в команде и внедрение инновационных идей. По итогам проведения деловых игр выделяют троих наиболее выделившихся по всем критериям кандидатов по каждой из пяти выбранных специальностей. Далее они переходят на третий этап.
На третьем этапе кандидаты на определенную должность в инновационную команду проходят собеседование с комиссией, в которую будет входить куратор проектной команды, психолог – тренер.
По результатам собеседования комиссия отбирает студентов подходящих именно им для работы в команде. Для того чтобы члены инновационной команды познакомились, друг с другом, мы проведем деловой обед. На обеде будут присутствовать куратор проектной команды, психолог – тренер и члены команды. Они будут обсуждать примерное содержание учебного плана, основные преимущества, которые студенты получат от участия в командной работе.
Обучение команды будет проходить с начала четвертого курса. В нее будет включено обучение по специализированным предметам, тренинговое обучение, помогающее