Материал: 655

4. Відсутність навиків стратегічної діяльності і невміння керувати опором

2. Життєвий цикл попиту та технологій

Життєвий цикл попиту— являє собою часовий інтервал, що включає в себе кілька стадій, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу зміни в часі попиту на певну продукцію.

Життєвий цикл попиту містить у собі такі основні стадії (фази):

1) зародження — період бурхливого становлення галузі, коли кілька фірм, прагнучи до захоплення лідерства, конкурують між собою;

2) прискорення зростання— період, коли конкуренти, що залишилися на ринку, пожинають плоди своєї перемоги; у цей період попит звичайно зростає, випереджаючи пропозицію;

3) уповільнення зростання— період, коли з’являються перші ознаки насичення попиту, й пропозиція починає випереджати попит;

4) зрілість— період, коли насичення попиту досягнуто та маються значні надлишкові потужності;

5) спад— період зниження обсягу попиту (іноді до нуля)

Життєвий цикл технології— являє собою часовий інтервал, що включає в себе кілька стадій, кожна з який відрізняється особливим характером процесу зміни в часі обсягів використання тієї чи іншої технології, орієнтованої на виробництво певної продукції. Початок життєвого циклу технології визначається часом, коли виробнича потреба на відповідну технологію, що раніш не одержувала задоволення (наприклад, потреба в технології виробництва інтегральних схем, що замінила починала задовольнятися. Життєвий цикл технології можна поділити на такі якісно відмінні стадії: зародження, прискорення зростання, уповільнення зростання, зрілість, спад.

2. Місія організації та фактори, що впливають на вироблення місії організації

Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:

• вибір зовнішнього середовища організації;

• основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

• персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Місія - сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною існує організація.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

• історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку

• існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

• стан середовища функціонування організації;

• ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

• специфічні особливості, якими володіє організація.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

• історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку

• існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

• стан середовища функціонування організації;

• ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

• специфічні особливості, якими володіє організація.

2. Основні підходи до вироблення стратегії

За М. Портер існує три основних підходидо вироблення стратегії поводження фірми на ринку.

Перший підхідзв’язанийз лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції .

Другий підхіддо вироблення стратегії зв’язанийзі спеціалізацією у виробництві продукції.В цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй області. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна і досить висока. Фірми, які реалізують цей підхід повинні мати: високий потенціал для проведення наукових досліджень, чудових дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції і розвинену систему маркетингу.

Третій підхідвідноситьсядо фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. В цьому випадку фірма досконально вивчає потреби певного сегмента ринку у необхідній продукції. В цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак, що є обов’язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку.

2. Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних стратегій складають - стратегії концентрованого росту.Сюди попадають ті стратегії, що зв’язані зі зміною продукту чи ринку і не торкають три інших елемента( галузь, положення фірми всередині галузі, технології ). При використанні цим стратегій фірма намагається поліпшити свій продукт чи почати робити новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переході на новий ринок.

Конкретними типами стратегії першої групи є наступні:

- стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами.

- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

-стратегія розвитку продукту, що передбачає вирішення завдань росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже вивченому фірмою ринку.

2. Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних стратегій відносяться такі стратегії бізнесу, що зв’язані з розширенням фірми шляхом приєднання нових структур. Ці стратегії називаютьсястратегіями інтегрованого росту. До таких стратегій звертаються фірми, які не можуть здійснювати стратегії концентрованого росту, а інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст якшляхом придбання власності, так ішляхом розширення зсередини.При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж здобувати компанії, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати за рахунок того, щозменшиться залежність від коливання цін на комплектуючіі запитів постачальників. Більш того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

- стратегія випереджаючої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») виражається в розвитку фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

8 .Стратегії диверсифікованного росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, колифірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі.

Основними стратегіями диверсифікованного росту є наступні:

- стратегія центрованої диверсифікаціїбазується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що існують в діючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які є на освоєному ринку, діючій технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми;

- стратегія горизонтальної диверсифікаціїприпускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно незв’язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинний бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинний бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

- стратегія конгломеративной диверсифікаціїполягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності грошей.

9 . Стратегії скорочення

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

"Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.