348 |
11. СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЇ |
Друга форма нагляду більш витончена, проте не менш важлива. Вона зводиться до зберігання папок, записів та досьє про життя лю дей. Вебер розумів важливість письмових нотаток (сьогодні часто комп'ютеризованих) у сучасних організаціях, однак не дослідив пов ністю те, як ними можна скористатися для регулювання поведінки. Особові справи працівників здебільшого містять повну інформацію про трудовий стаж, детальні характеристики та часто — оцінку ха рактеру особи. Такі записи використовуються для контролю за пове дінкою працівників та розгляду рекомендацій щодо просування по службі. У багатьох комерційних фірмах особи на кожному рівні орга нізації готують щорічні звіти про роботу осіб, котрі перебувають на щабель нижче. Особові справи в школах та коледжах також викорис товуються для контролю за діяльністю осіб, котрі проходять через ці організації.
Організації не можуть діяти ефективно, якщо робота працівників є безсистемною. Як зазначав Вебер, у комерційних фірмах люди мають відпрацювати визначені години. Діяльність має послідовно ко ординуватися в часі та просторі, а це досягається як фізичним ото ченням, так і чітким та детальним плануванням робочого часу. Гра фіки впорядковують діяльність у часі та просторі. За висловом Фуко, вони ефективно розподіляють людей «по організації». Графіки є умо вою організаційної дисципліни, оскільки зводять в одне ціле діяль ність великого числа людей. Якби в університеті, наприклад, не було неухильного дотримання розкладу лекцій, то там невдовзі запанував би суцільний хаос. Графік уможливлює інтенсивне використання ча су і простору: і те, і те можна використати для багатьох видів діяль ності.
Під наглядом! В'язниця
Фуко приділяв велику увагу таким організаціям, як в'язниці, де особи фізично ізолюються від навколишнього світу на тривалі стро ки. У таких організаціях люди є ув'язненими, тобто утримуються в ізоляції від зовнішнього суспільного середовища. В'язниця є чіткою ілюстрацією природи нагляду, оскільки тут прагнуть максимізувати контроль за поведінкою ув'язнених. Фуко запитує: «Хіба це дивно, що в'язниці нагадують фабрики, піколи, казарми та лікарні, котрі самі схожі на тюрми?» (1979).
Згідно з Фуко, сучасна в'язниця походить від Паноптикуму — організації, що її спроектував у XIX столітті філософ і соціальний мислитель Джеремі Бентам. Бентам дав назву «паноптикум» (Panop ticon) ідеальній в'язниці, проект котрої він при кожній нагоді нама гався продати уряду Британії. Цей проект так і не було повністю вті лено, проте деякі з його головних принципів були реалізовані у в'язницях, побудованих у XIX столітті у Британії, Європі та США. Паноптикум мав форму кола, де камери розташовувалися по зов нішньому краю. У центрі була наглядова вежа. У кожній камері було по двоє вікон, одне з яких виходило на наглядову вежу, а друге —
11. СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЇ |
349 |
назовні. Таке планування мало на меті постійно тримати в'язнів у полі зору вартових. Вікна у самій вежі були оснащені жалюзі, а тому, тримаючи в'язнів під постійним наглядом, самі службовці в'язниці залишалися непомітними.
Бюрократія та демократія
Фуко мав рацію щодо в'язниць. Навіть сьогодні більшість із них має характерний вигляд, подібний до Паноптикуму. Так само Фуко не помилявся з приводу визначальної ролі нагляду в сучасному суспіль стві — питання, яке тепер набуло ще більшого значення через зрос таючий вплив інформаційних та комунікаційних технологій. Ми жи вемо в суспільстві, яке хтось назвав суспільством нагляду (Lyon, 1994), — суспільстві, в якому інформація про наші життя нагромад жується найрізноманітнішими організаціями.
Як зазначалося вище, державні організації зберігають величезні обсяги інформації про нас, від записів про наші дати народження, освіту та посади до інформації про наші доходи, якою користуються для оподаткування, та інформації, що слугує для надання посвідчень водія та розподілу номерів національного страхування. З розвитком комп'ютерів та інших форм електронної обробки даних з'являється загроза проникнення нагляду в кожний куточок нашого життя. Уявіть собі країну з населенням 26 мільйонів громадян, де уряд опе рує 2220 базами даних, що містять у середньому 20 файлів на кожно го громадянина. Можна подумати, що в цій країні існує диктатор ський режим. Насправді — це Канада (Lyon, 1994).
Звуження демократії паралельно з розвитком сучасних форм орга нізації та інформаційного контролю викликало серйозну стурбова ність Вебера. Особливо його непокоїла перспектива влади безликих бюрократів. Як може вижити демократія за умови збільшення влади, котру мають над нами бюрократичні організації? Зрештою, стверд жував Вебер, бюрократії обов'язково є спеціалізованими та ієрархіч ними. Особи, наближені до низу організації, неминуче будуть змуше ні виконувати рутинні завдання, не маючи влади над результатами своєї роботи; влада належить особам на керівній верхівці. Студентові Вебера Роберто Мічелзу (Roberto Michels, 1967) належить вислів з приводу такої втрати влади, що з того часу став популярним: у великомасштабних організаціях і загалом у суспільстві, де домінують організації, існує залізний закон олігархії. Олігархія означає прав ління небагатьох осіб. Згідно з Мічелзом, перетікання влади до вер хівки є просто неодмінним елементом надзвичайно бюрократизовано го світу. Звідси й термін «залізний закон».
Межі нагляду
За переконанням Вебера і Фуко, найефективніший спосіб керівниц тва організацією — це максимізація нагляду, чіткий і послідовний поділ влади. Проте такий погляд є помилковим, принаймні щодо
350 |
11. СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЇ |
комерційних фірм, котрі, на відміну від в'язниць, не практикують тотального контролю над людськими життями в ізольованому ото ченні. Насправді в'язниці не є кращою моделлю для організацій у цілому. Безпосередній нагляд спрацьовує відносно добре, коли люди, скажімо, у в'язницях, по суті ставляться вороже до представників влади і не бажають перебувати у цьому місці. Проте в тих організа ціях, де менеджери спонукають інших співпрацювати з ними у до сягненні спільних цілей, ситуація інша. Надмірний безпосередній нагляд відчужує працівників, котрі відчувають себе позбавлени ми можливості продуктивно працювати на своєму місці (Grint, 1991; Sabei, 1982).
Це одна з головних причин того, чому організації, засновані на принципах, подібних до сформульованих Вебером і Фуко, скажімо, великі фабрики з конвеєрним методом виробництва та жорсткою ієрархічною структурою, врешті-решт стикаються із серйозними труднощами. У такому середовищі робітники не мали стимулу при святити себе своїй роботі; постійний нагляд дійсно був необхідним, щоби змусити їх працювати більш-менш продуктивно, однак він спричинював незадоволення та антагонізм.
Крім того, люди схильні протидіяти високим рівням нагляду в іншому розумінні, про яке говорив Фуко, — нагромадженню письмо вої інформації про них. Це фактично було однією з головних причин розпаду прорадянських комуністичних країн. У цих країнах за людь ми постійно стежили або секретні органи безпеки, або найняті цими органами особи — навіть родичі та сусіди. До того ж держава зберіга ла детальну інформацію про своїх громадян з метою придушення можливого опору своєму правлінню. У результаті сформувалося су спільство, авторитарне в політичному відношенні і, зрештою, еконо мічно неефективне. Дійсно, ціле суспільство почало нагадувати гігант ську в'язницю, з усіма виявами незадоволення, конфліктами та мето дами протидії, що їх породжують в'язниці, — систему, від якої люди врешті-решт звільнилися.
ЩО ПІСЛЯ БЮРОКРАТІЇ?
Протягом тривалого періоду розвитку країн Заходу модель Вебера, з якою мала велику схожість модель Фуко, спрацьовувала добре. В уряді, в адміністрації лікарень, в університетах та комерційних організаціях бюрократія, здавалося, посіла панівне становище. Хоча, як показав Пітер Блау, у бюрократичному середовищі завжди розвиваються методи неофіційного соціального добору, які дійсно діють ефективно, майбутнє видавалося позначеним, як і передбачав Вебер, неухильним зростанням бюрократизації.
На Заході досі існує багато бюрократів. Однак думка Вебера про те, що єдиним способом керівництва великою організацією є чітка ієрархія повноважень, за якої влада і знання зосереджуються на вер хівці, вже видається застарілою. Багато організацій перебудовується
11. СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЇ |
351 |
з метою послаблення ієрархії. При цьому значна кількість ділових корпорацій Заходу наслідують так звану «японську модель».
Японська модель
Часто кажуть, що Японія завдячує своїм економічним успіхом перш за все чітко вираженим характеристикам великих японських корпо рацій, котрі істотно різняться від більшості комерційних фірм Захо ду. Розбіжність особливостей японських компаній з веберівськими характеристиками бюрократії видно на таких прикладах:
•Прийняття рішень нетрадиційним шляхом. Великі японські корпорації не формують піраміди влади, як її змалював Вебер, де колений рівень звітує тільки перед вищим за нього. Навпаки, працівників на найнижчих щаблях організації знайомлять з по літикою керівництва, і навіть найвищі керівники реґулярно про водять з ними зустрічі.
•Менша спеціалізація. У японських організаціях працівники спе ціалізуються набагато менше, ніж їхні колеґи на Заході. Розгля немо приклад із Суґао, описаний Вільямом Аучі (William Ouchi, 1982). Суґао — випускник університету, котрий щойно прийшов працювати до банку Міцубені в Токіо. Він почне кар'єру у фірмі
зпосади менеджера-практиканта і протягом першого року вивча тиме діяльність різних відділів банку. Далі він працюватиме де який час у місцевій філії банку на посаді касира, а потім повер неться до центрального офісу банку вивчати комерційну банків ську справу. Відтак його переведуть в іншу філію, де видаються позики. Звідти він, найімовірніше, повернеться до центрального офісу, де працюватиме у відділі кадрів. На той час мине десять років, і Суґао призначать на посаду керівника підрозділу. Однак на цьому процес службової ротації не припиняється. Він перейде до іншої філії банку, де, можливо, матиме справу з фінансуван ням малого бізнесу, а потім повернеться до центрального офісу на зовсім іншу посаду.
На час досягнення піку своєї кар'єри, тобто приблизно через тридцять років після її початку, Суґао набуде всіх необхідних навичок. На відміну від нього, типовий банківський менеджерпочатківець цього ж віку в США майже напевне спеціалізувати меться в даній галузі банківської справи з самого початку і зали шатиметься в ній фахівцем упродовж усього періоду роботи.
•Гарантія зайнятості. Великі японські корпорації зобов'язуються забезпечити пожиттєву зайнятість найманим працівникам; остан нім ґарантовано робоче місце. Зарплатня та відповідальність за лежать від стажу (числа відпрацьованих років у фірмі), а не від конкурентної боротьби за просування по службі.
•Злиття службових обов'язків та приватного життя. У веберівському змалюванні бюрократії існує чітке розмежування праці
352 |
11. СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЇ |
людей у межах організації та їхньої діяльності поза нею. Це слушно для більшості західних корпорацій, де відносини між фірмою та працівником мають виключно економічний характер. На противагу, японські корпорації задовольняють багато потреб своїх працівників, розраховуючи натомість на віддане служіння справі фірми. Працівники японських фірм, від прибиральниць до найвищих керівників, часто носять формений одяг компанії. Вони можуть збиратися кожного ранку, щоби проспівати «гімн компанії», і регулярно брати участь у позаслужбових заходах, організованих корпорацією під час вихідних. (Лише декілька із західних корпорацій, як, наприклад, «IBM» та «Apple» зараз та кож мають свої гімни). Працівники одержують, окрім зарплатні, ще й матеріальні вигоди від своєї компанії. Наприклад, згідно з дослідженнями Роналда Дора (Ronald Dore, 1980), виробник електроприладів фірма «Hitachi» надає житло всім неодруженим працівникам і майже половині всіх одружених службовців. Для освіти дітей і на витрати, пов'язані з весіллями та похоронами, компанія надає позики.
Результати досліджень, проведених на британських та американ ських підприємствах, керованих японськими фахівцями, показують, що прийняття рішень «у нетрадиційний спосіб» ефективне й за ме жами Японії. Як видається, працівники позитивно реагують на ви щий ступінь їх залучення, що забезпечується цими підприємствами (White and Trevor, 1983). Отже, можна з певністю констатувати, що японська модель дійсно внесла деякі поправки у веберівську концепцію бюрократії. Організації, котрі наближаються до веберівського ідеаль ного типу, ймовірно, насправді є менш ефективними, ніж на папері, оскільки не дають працівникам на нижчих рівнях розвинути почуття самостійності та відповідальності за виконання свого завдання.
Ґрунтуючись на прикладі японських корпорацій, Аучі (1979, 1982) стверджував, що ефективність бюрократичної ієрархії, на якій так наголошував Вебер, має чіткі межі. Надмірно бюрократизовані організації стикаються з «внутрішніми неспроможностями» функці онування через свою негнучку, жорстку та позбавлену стимулів при роду. Форми влади, котрі Аучі називає кланами, тобто групами, пов'язаними одна з одною тісними особистими зв'язками, діють ефективніше від організацій бюрократичного типу. Прикладом клану є робочі групи в японських фірмах. Однак системи кланового типу так само часто неофіційно утворюються і в організаціях Заходу.
ВПЛИВ ВЕЛИКОЇ КОРПОРАЦІЇ
Деякі з японських корпорацій, наприклад, «Toyota», «Sony» або «Mitsubishi», назви яких увійшли в повсякденне життя на Заході, домоглися великого успіху на глобальних ринках. Тепер розглянемо детальніше глобальні корпорації та великомасштабні комерційні