Материал: Анализ и совершенствование корпоративной культуры компании АО «Банк ДОМ.РФ»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
54
Глава 3. Развитие корпоративной культуры АО «Банк ДОМ.РФ»
3.1. Предложения по развитию корпоративной культуры банка
Исследование корпоративной культуры АО «Банк ДОМ.РФ»,
выполненное в предыдущей главе работы, позволило выявить следующие
недостатки:
— формирование культуры преимущественно бюрократического типа,
сдерживающей возможности проявления инициативы и творческого подхода к
решению задач;
— преобладание авторитарного стиля управления;
— ограниченная доступность информации для всех категорий персонала;
— преобладание индивидуалистических ценностей, способное привести к
формированию плохо контролируемых субкультур;
— наличие расхождений между декларируемыми и поддерживаемыми
корпоративными ценностями. В частности, были выявлены сложности в
реализации принципа инновационности, задекларированного в Кодексе
корпоративной этики банка в условиях культуры бюрократического типа.
Выявленные недостатки в корпоративной культуре АО «Банк ДОМ.РФ»
указывают на необходимость ее совершенствования, что в свою очередь
требует разработки стратегии ее развития. Для разработки стратегии развития
корпоративной культуры банка использовался метод приоритетов.
При этом рассматривалось три возможных варианта развития
корпоративной культуры:
1. Совершенствование корпоративной культуры, опираясь на уже
сложившуюся, ориентируясь на пожелания, пристрастия, ценности, цели
работников.
2. Максимальное упорядочение, систематизация корпоративной
культуры, регламентация и документальное оформление ценностей, целей,
связей и т.д.
3. Ориентация при формировании и развитии корпоративной культуры на
55
персонал, заботу о нем, повышение социальных гарантий и обеспечения,
создания ощущения единства, чувства коллективизма; воспитание верности и
преданности организации, улучшение психологического климата.
Множество вариантов стратегии характеризуется следующим набором
признаков {рк}:
р1 — минимизация затрат на реализацию стратегии;
р2 — улучшение психологического климата;
р3 — создание чувства преданности и верности организации со стороны
работников.
Для того чтобы оценить, в какой степени каждому из вариантов развития
корпоративной культуры соответствуют перечисленные выше признаки, был
проведен экспертный опрос. В качестве экспертов выступали руководители
верхнего и среднего уровня управления центрального офиса банка. На его
основе была построена матрица предпочтений по трем признакам. Она
показана в таблице 12.
Таблица 12
Матрица предпочтений
Альтернативные
варианты
стратегии (i)
Оценки экспертов по признакам (j)
X
1
X
2
Х
3
P
1
P
2
P
3
P
1
P
2
P
3
P
1
P
2
P
3
X
1
>
<
<
>
<
<
X
2
<
>
>
=
=
=
>
<
<
Х
3
<
>
>
<
>
>
=
=
=
По результатам экспертного опроса также была определена
приоритетность каждого признака (таблица 13).
Таблица 13
Приоритетность признаков корпоративной культуры
Альтернативные
признаки (pi)
Оценки экспертов (pj)
P
1
P
2
P
3
P
1
=
>
<
P
2
<
=
<
P
3
>
>
=
56
С учетом результатов, полученных на предыдущем этапе исследования,
был проведен перекрестный анализ основных стратегий корпоративной
культуры и признаков их выбора. Его результаты показаны в таблице 14.
Таблица 14
Матрица коэффициентов для различных вариантов стратегий
№пп
Признаки
Расчет приоритетов объектов
i
j
X
1
X
2
X
3
1
P
1
X
1
1
1,3
1,3
2
X
2
0,7
1
0,7
3
X
3
0,7
0,7
1
1
Р
2
X
1
1
0,7
0,7
2
X
2
0,7
1
0,7
3
X
3
1
1,3
1,3
1
Р
3
X
1
0,7
0,7
1
2
X
2
0,7
1
0,7
3
X
3
1
1,3
1
Из таблицы 14 видно, что с учетом приоритета объектов были заданы
определенные коэффициенты, которые позволяют оценить значимость того или
иного варианта развития организационной культуры. Такие же коэффициенты
были определены с учетом значимости и для их основных признаков (таблица
15).
Таблица 15
Матрица коэффициентов для признаков стратегий
корпоративной культуры
№пп
Расчет приоритетов признаков
pi
pj
P
1
P
2
P
3
1
P
1
1
0,7
1,3
2
P
2
0,7
1
0,7
3
P
3
1,3
1,3
1
На основе полученных значений коэффициентов и построенной матрицы
был произведен расчет значения приоритетов вариантов стратегий
формирования и развития корпоративной культуры по каждому из выделенных
признаков.
С этой целью была построена матрица значимости каждого варианта
стратегии по характеризующим ее признакам. Она показана в таблице 16.
57
Таблица 16
Матрица оценок значимости каждого варианта стратегии
Варианты стратегий
Величина приоритета по к-му признаку
i
j
A
j
P
ik
X
1
Х
2
Х
3
X
1
1
1,3
0,7
3,6
10,80
X
2
0,7
1
1,3
3,0
8,64
X
3
0,7
0,7
1
2,4
5,76
X
1
1
0,7
1,3
2,4
7,02
X
2
1,3
1
0,7
3,0
8,64
X
3
1,3
1,3
1
3,6
10,02
X
1
1
0,7
0,7
2,4
7,02
X
2
0,7
1
1,3
3,0
9,0
X
3
1,3
1,3
1
3,6
8,20
На основе данных таблицы 16 была построена матрица взвешенных
приоритетов. Она показана в таблице 17.
Таблица 17
Матрица взвешенных приоритетов стратегии развития
корпоративной культуры
Признаки
(f
k
)
Величина
приоритета
признака
(П
к
)
Варианты стратегий
X
1
X
2
X
3
f
1
8,64
10,62
91,8
8,64
74,6
7,02
60,7
f
2
7,02
7,02
49,3
8,64
60,7
10,62
74,6
f
m
10,62
7,02
74,6
8,64
91,8
10,62
112,8
ikki
ППС *
7,215
1
C
1,227
2
C
1,248
3
C
Максимальное значение средневзвешенных оценок соответствует
наиболее предпочтительной стратегии. Из таблицы видно, что максимальное
значение равно 241,8 и соответствует третьему — стратегии развития
корпоративной культуры с ориентацией на персонал.
В то же время, для того чтобы данная стратегия была реализована, в
организации необходимо провести комплекс мероприятий. Он формировался
исходя из недостатков корпоративной культуры, выявленных по результатам
исследования.
В целях снижения степени бюрократизации корпоративной культуры,
развития конформистских ценностей должны быть реализованы меры по
развитию коллективных форм взаимодействия при выполнении
58
профессиональных обязанностей сотрудниками банка. Для этого необходимо
обеспечить переход к коллегиальной форме обсуждения проблем, которая в
силу преобладания авторитарного стиля управления в настоящее время в банке
практически не применялась.
Для решения данной проблемы АО «Банк ДОМ.РФ» предлагается
периодическое проведение совещаний с элементами деловых игр. В этом
контексте можно использовать довольно известные в практической
деятельности многих зарубежных компаний «мозговой штурм» и «кейс-метод».
Они позволят убрать определенные барьеры, выступая в качестве
дискуссии, которая помогает высвободить творческую энергию и, включить
людей в интерактивную коммуникацию, приобщая их к активному поиску
нестандартных, нетрадиционных идей.
Предлагаемые методики позволят сформулировать четкий смысл
совместной деятельности: свободный обмен накопленной информации и доступ
к алгоритмам решения проблем, что особенно важно в условиях жесткой
конкуренции, а также процесс своевременного и качественного
управленческого анализа в целях улучшения показателей компании.
Развитию коллективных ценностей в корпоративной культуре АО «Банк
ДОМ.РФ» также будет способствовать обучение персонала банка. При этом
обучение административно-управленческого персонала должно быть
направлено на формирование и развитие навыков демократического
управления, а обучение специалистов и служащих — на развитие
корпоративного духа и повышение качества командного взаимодействия.
Эффективность командной деятельности во многом зависит от развития
умений специалистов «вписать» свои действия не только в стратегию
организации, но и в стратегию команды, добиваясь согласованности. Степень
согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего
видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и
продуктивность команды.
В результате выработки общего видения расширяются или складываются
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3345