Материал: Анализ и совершенствование корпоративной культуры компании АО «Банк ДОМ.РФ»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
19
В отличие от сильной, слабая культура — это корпоративная культура,
которая характеризуется отсутствием ясных представлений о ценностях и
нормах поведения в организации. Более того, нормы и ценности такой
культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются
под его воздействием, поэтому такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг другу.
Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что
корпоративная культура имеет сложную структуру, формируется на нескольких
уровнях и не является однородной, что проявляется в доминировании одной и
наличии нескольких субкультур в организации.
1.3. Особенности формирования и управления корпоративной культурой
Анализ сущности и природы корпоративной культуры показал, что она
представляет собой сложное явление, и поэтому формируется из нескольких
источников. Такими источниками являются:
— национальная культура;
— деловая среда;
— личностные оценки руководителей или лиц, инициирующих создание
организации.
Дадим более детальную характеристику каждому из этих источников.
Важнейшим источником формирования корпоративной культуры является
национальная культура, которая представляет собой наработанный веками
набор привычек и образцов поведения, присущих жителям определенной
страны или региона.
Влияние национальной культуры на корпоративную определяется тем,
что именно в национальной среде формируется деловая культура, а также
нормы поведения и ценности, которыми руководствуются как сотрудники
организации, так и руководители, принимающие те или иные управленческие
решения.
В настоящее время изучение национального в организационной культуре
20
осуществляется на основе зарубежных моделей, основные из которых
представлены в Приложении 2. Наиболее известным подходом к изучению
национальной культуры как источника корпоративной культуры является
модель Г. Хофстида, основанная на пяти переменных: дистанция власти,
индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности,
долгосрочность ориентаций.
Каждая из этих переменных по мнению Хофстида может быть измерена
количественно, а соотношение количественных показателей по всем
переменным образует профиль национальной культуры. Результаты измерения
в баллах переменных культур по десяти странам показаны в таблице 1.
Таблица 1
Профили национальных культур (по Г. Хофстиду)
14
Страна
ДВ
ИД
МН
ИН
ДО
США
40 (Н)
91 (В)
62 (В)
46 (Н)
29 (Н)
Германия
35 (Н)
67 (В)
66 (В)
65 (С)
31 (С0
Япония
54 (С)
45 (С)
95 (В)
92 (В)
80 (В)
Франция
68 (В)
71 (В)
43 (С)
86 (В)
30 (С)
Голландия
38 (Н)
80 (В)
14 (Н)
53 (С)
44 (В)
Гонконг
68 (В)
25 (Н)
57 (В)
29 (Н)
96 (Н)
Индонезия
78 (В)
14 (Н)
46 (С)
48 (Н)
25 (Н)
Зап. Африка
77 (В)
20 (Н)
46 (С)
54 (С)
16 (Н)
Россия (оценка)
95 (В)
50 (С)
40 (Н)
90 (В)
10 (Н)
Китай
80 (В)
20 (Н)
50 (С)
60 (С)
118 (В)
Примечание: переменные культуры:
ДВ – дистанция власти
ИД – индивидуализм
МН мужественность
ИН – стремление избегать неопределенности
ДО – долгосрочность ориентации
Степени проявления:
В – высокая, С – средняя, Н - низкая
Еще одна модель определения влияния национального на
организационную культуру — модель Лэйн и Дистефано — основана на шести
14
Зенкова Д.Н., Шевцова Д.П. Национальная культура как фактор влияния на корпоративную культуру//
Актуальные вопросы экономических наук. — 2016. — № 50-1. — С. 54
21
переменных, определяемых как проблемы, с которыми сталкивается общество
на протяжении своей истории. К ним относятся: отношение человека к природе,
ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность,
ориентация в пространстве, отношения между людьми. Вариации указанных
переменных показаны в таблице 2 Приложения 2.
Основная предпосылка данной модели заключается в том, что каждая из
ее основных переменных взаимосвязана с отдельными характеристиками
организационной культуры. Так, например, такие переменные, как вера о
природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми
могут повлиять на следующие факторы внутренней среды организации,
испытывающие на себе непосредственное воздействие организационной
культуры: система контроля, стиль управления, морально-психологический
климат.
Рассматривая деловую среду как источник формирования корпоративной
культуры, можно охарактеризовать ее с помощью трех основных параметров:
уровень конкуренции, динамичность внешней среды, уровень риска. Уровень
конкуренции влияет на характер и структуру организационной культуры.
Так как корпоративная культура находится в тесной взаимосвязи со
стратегией организации и должна обеспечивать достижение ее основных целей,
то конкурентная стратегия организации оказывает непосредственное
воздействие на содержание культуры, что, прежде всего, находит отражение в
ее принципах, ценностях и нормах поведения, которые определяют
особенности отношения сотрудников фирмы к потребителям продукции,
специфику поведения на рынке и т.д.
Динамичность внешней среды показывает, с какой скоростью происходят
изменения в окружении организации и в какой степени они на нее влияют.
Изменения, происходящие во внешней среде, требуют постоянной адаптации
организации, результаты которой во многом зависят от того, и насколько
работники организации восприимчивы к изменениям.
В свою очередь готовность работников к изменениям во многом
22
определяется тем, в какой степени ценности, нормы и правила поведения,
входящие в состав организационной культуры, формируют эту готовность и
способны ее поддержать.
Уровень риска также способен оказать большое влияние на
корпоративную культуру. Та или иная степень риска, с которым сталкиваются
организации в своей деятельности, определяется ограниченной возможностью
получения информации о факторах внешней среды и ее высоким динамизмом.
Безусловно, фактор риска учитывается в деятельности любой организации, что
прежде всего находит отражение в ее планах, однако готовность принять ту или
иную степень риска во многом определяется корпоративной культурой.
В организациях с культурой, ориентированной на риск также сильна роль
лидера, умеющего прогнозировать, способного принимать инновационные
решения и брать на себя ответственность за результаты деятельности
организации в рисковых ситуациях.
Важным элементом такой культуры являются также истории и легенды о
том, с какими трудностями столкнулась организация в своей прошлой
деятельности, какие меры и с каким результатом были предприняты для выхода
из данной ситуации.
Большое влияние на формирование корпоративной культуры также
оказывают личностные оценки руководителя или лиц, инициирующих создание
организации, которые служат источником базовых культурных норм и
ценностей в организации хотя бы на начальном этапе ее формирования. Эти
оценки в основном формируются под влиянием личностных качеств
руководителя.
Особенно значительное влияние на культуру организации оказывает
наличие у руководителя лидерских качеств, таких как умение убеждать,
оперативно принимать решения в сложной ситуации, применять различные
способы мотивации подчиненных, четкие личные цели и ценности, уверенность
в успехе деятельности организации.
Для современных организаций, работающих в условиях сложной и
23
динамично развивающейся внешней среды, наличие неформальных лидеров,
выдвигаемых стихийно работниками только на основе их личных качеств, а не
в зависимости от положения в иерархической структуре, имеет большое
значение.
Неформальные лидеры имеют более действенные рычаги воздействия на
подчиненных, чем формальные руководители, такие как участие в принятии
решений, предоставление возможностей проявления инициативы, которые
также находят отражение в организационной культуре и поддерживаются ею.
Формирование корпоративной культуры предусматривает выполнение
нескольких последовательных этапов (Рисунок 2).
Рисунок 2. Процесс формирования корпоративной культуры
Анализ основных этапов, представленных на данном рисунке, позволяет
сделать вывод о том, что процесс формирования организационной культуры
носит стратегический характер, так как сама по себе организационная культура
является важнейшим инструментом управления стратегией.
Разработка миссии организации, ее стратегий, основных целей и ценностей (приоритетов,
принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)
Изучение сложившейся организационной культуры, определение соответствия
сложившейся орг. структуры выбранной руководством стратегии развития организации,
выявление позитивных и негативных ценностей
Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и
закрепление желательных ценностей и образцов поведения
Целенаправленное воздействие на орг. культуру с целью изжить негативные ценности и
развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии
Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых
корректив
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3345