Дипломная работа: Анализ конкурентоспособности организации (на примере ООО "Юнилевер Русь")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
25
Показателем тактического управления будет являться совокупность
результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании,
поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за
тактический конкурентный период.
Тогда под тактическим конкурентным преимуществом будем понимать
конкурентное преимущество, вызывающее хоть и ограниченное, но растущее
внимание со стороны внешнего окружения предприятия, приобретающее
устойчивость во времени и в отношении которого у конкурентов отсутствуют
очевидные возможности его «нейтрализации».
Текущее управление является объектом оперативного менеджмента,
который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач
обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая
хозяйственная работа и т.д.).
Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью
должно предполагать проведение конкурентного маневрирования,
представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых
для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.
Тактический и оперативный (текущий) уровни управления
конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами
управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления.
Акцент делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и
краткосрочные (до одного года) периоды.
Каждый из рассмотренных уровней управления конкурентоспособностью
обеспечивает достижение определенных устойчивых характеристик
организации. Взаимосвязь между данными характеристиками и уровнем
управления конкурентоспособностью показана в таблице 1.
Из таблицы 1 видно, что управление конкурентоспособности на каждом
уровне преследует свои цели. Такими целями являются:
на оперативном уровне – повышение конкурентоспособности
продукции;
26
на тактическом уровне – повышение интегрального показателя
конкурентоспособности организации;
на стратегическом уровне – повышение рыночной стоимости
компании.
Таблица 1.
Взаимосвязь ключевых характеристик организации с ее
конкурентоспособностью
13
Характеристика
Уровень управления
конкурентоспособностью
1. Платежеспособность
2. Прибыльность
Оперативный уровень управления
конкурентоспособности
(конкурентоспособность продукции)
3. Стратегичность управления
4. Адаптивность системы
управления
5. Финансовая и управленческая
прозрачность
6. Управляемость бизнеса
Тактический уровень
конкурентоспособности (интегральный
показатель финансово –
хозяйственного состояния
предприятия)
7. Инвестиционная
привлекательность
Стратегический уровень управления
конкурентоспособностью (рост
стоимости предприятия)
Технологию управления конкурентоспособностью организации можно
представить в виде следующей последовательности этапов:
1. Анализ результатного уровня конкурентоспособности, достигнутого
предприятием в предшествующем периоде, постановка целей управления
конкурентоспособностью.
2. Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности.
3. Разработка конкурентной стратегии организации.
Таким образом, основным инструментом управления
конкурентоспособности организации является ее конкурентная стратегия.
Конкурентная стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ организации, которая показывает, как организация
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе.
13
Егорова Л.С. Управление конкурентоспособностью предприятия// Экономика предприятия. – 2016. - № 2. –
С. 49
27
Существуют различные виды конкурентных стратегий, основными из
которых являются пять: стратегия лидерства по издержкам, стратегия
индивидуализации (дифференциации), стратегия концентрации на рыночной
нише, стратегия наилучшей стоимости, стратегия инновации, стратегия
фокусирования.
В основу стратегии лидерства по издержкам положено создание
устойчивого преимущества в затратах перед конкурентами и стремление стать
поставщиком на рынок самых дешевых товаров, привлекательных для
широкого круга потребителей. Широкому применению данной стратегии
препятствуют такие факторы, как инфляция, несовершенство законодательства,
проблемы с обеспечением сырьем и др.
Стратегия индивидуализации состоит в стремлении сделать свою про-
дукцию уникальной, чтобы она выгодно отличалась от товаров конкурентов и
за счет этого стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Успех при реализации этой стратегии может быть обеспечен только при
тщательном изучении потребностей покупателей. Правильное использование
данной стратегии обеспечивает предприятиям стабильно высокую прибыль,
когда дельта повышения цены на продукцию превышает дополнительные
затраты на осуществление индивидуализации продукта. В то же время данная
стратегия может быть неудачной, если покупатели не оценят уникальность
продукта или услуги.
Стратегии концентрации на рыночной нише характеризуется
сосредоточением внимания на узком участке рынка. Здесь доминирует
предложение узкому сегменту рынка продукции, отвечающей его вкусам и
потребности. Целевая ниша рынка может определяться региональными осо-
бенностями, вытекающими из специальных требований к продукции, или спе-
циальными свойствами товара, привлекательными для участников только этого
рыночного сегмента. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, об-
служивании покупателей такой рыночной ниши.
28
Стратегия наилучшей стоимости заключается в том, что в ней упор
делается на предложении потребителям большей реальной ценности товара
путем сочетания низких издержек и дифференциации качества. Чтобы стать
производителем с наилучшей стоимостью, предприятию необходимо
обеспечить высокое качество продукции и придать ей нужные свойства при
более низких, в сравнении с конкурентами, издержках.
Стратегия инновации может обеспечить предприятию конкурентное
преимущество в получении монопольной, сверхвысокой прибыли и
достижении быстрого экономического роста. Преимущество предприятия,
реализующего данную стратегию, основано на том, что он является первым
либо в данном бизнесе, либо на определенной территории, либо на новом
рынке или его сегменте. Основные особенности конкурентного преимущества,
связанного со стратегией инновации, заключаются в использовании
продуктовых, технологических, организационных и других новшеств. Это
сопряжено со значительным риском, однако в случае успеха обеспечивает
высокую прибыль за счет установления монопольных цен. Ориентированные на
инновационную деятельность предприятия должны располагать высо-
коквалифицированным персоналом, достаточными финансовыми ресурсами
для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща преиму-
щественно крупным компаниям.
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими
предприятиями, которые находят свою нишу на рынке и все усилия направляют
на этот сегмент. Многие небольшие зарубежные предприятия стараются
придерживаться этой стратегии. Ее рекомендуется использовать предприятиям,
расположенным в небольших населенных пунктах.
Применение на практике рассмотренных стратегий в чистом виде у
современных предприятий встречается нечасто. Чаще используется комбинация
стратегий в виде некоторого рационального сочетания стратегических приемов.
Вместе с тем приведенные стратегии могут служить ориентиром будущей
29
деятельности предприятия в зависимости от уровня его конкурентоспособности
в целом и отдельных ее составляющих.
Итак, следует отметить, что:
1. Конкурентоспособность организации - это один из ключевых
интегральных показателей ее деятельности, характеризующих ее преимущества
перед конкурентами и обеспечивающих более выгодные позиции в
конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества формируются в области
качества и потребительских свойств товара, в области снижения издержек и
поддержания максимально приемлемого уровня цен, в области ориентации
своей продукции на целевые сегменты рынка.
2. Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться с
использованием одной из четырех групп методов: продуктовые, матричные,
операционные, динамические. Более точные результаты позволяет получить
комплексное использование различных методов.
3. Управление конкурентоспособностью организации – это циклический
процесс, который осуществляется на оперативном, тактическом и
стратегическом уровнях и включает в себя три основных этапа: оценка
текущего уровня конкурентоспособности, анализ внешней и внутренней среды
и разработка конкурентной стратегии. Основным инструментом управления
конкурентоспособностью является конкурентная стратегия организации,
которая может базироваться на лидерстве по издержкам, дифференциации или
фокусировании на определенной рыночной нише.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3432