Дипломная (вкр): Анализ показателей эффективности предприятия ПАО НК Роснефть

-   развитие ииспользование новых технологий.

Целью деятельности ПАО«НК «Роснефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли, формирование технологичного нефтесервисного бизнеса нового типа, позволяющего обеспечивать стратегические потребности Компании и лучшую в отрасли экономическую эффективность на базе собственной буровой и сервисной компании «РН–Бурение» с возможным привлечением партнеров, а также создание пула инновационных технологий и компетенций по всем ключевым направлениям дальнейшего развития.

Предметом деятельности НК Роснефть является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.

Стратегический приоритет ПАО «НК «Роснефть»– реализация уникальных перспектив роста и создание стоимости на базе крупнейшего портфеля активов на шельфе.

Стратегическая цель деятельности блока нефтепереработки и нефтехимии ПАО «НК «Роснефть»– максимально эффективное использование добытой нефти, газа и другого сырья, производство продуктов с высокой добавленной стоимостью.

Компания создает дополнительную стоимость для акционеров путем успешного выполнения масштабной программы модернизации нефтеперерабатывающих предприятий, а также через реализацию новых проектов – ВНХК.

В рамках международного развития Компания участвует в проекте Тяньцзиньского нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса в Китае, что позволит не только поставлять сырье на данное предприятие, но также участвовать в реализации продукции на рынке АТР.

Приоритетами Компании в сфере коммерции и логистики являются максимизация эффективности реализации нефти и нефтепродуктов, гарантированное снабжение потребителей качественным топливом, оптимизация затрат на логистику и обеспечение стабильности поставок, постоянное улучшение предложения для покупателей через собственную розничную сеть и оптовые каналы реализации, а также развитие передовых практик трейдинговой деятельности в России и за ее пределами.

ПАО«НК «Роснефть» обладает диверсифицированным портфелем активов в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса. Цель построения устойчивого и прибыльного международного присутствия Компании – создание дополнительной стоимости для акционеров и получение новых знаний и компетенций для более эффективной разработки проектов в России.

ПАО «НК «Роснефть»– лидер процесса качественной модернизации и инновационных изменений в российской нефтегазовой отрасли. Усилия Компании направлены на развитие интеллектуального и технологического потенциала отрасли на основе мощного фундамента российской нефтегазовой школы – одной из лучших в мире – и в партнерстве с ведущими компаниями международного нефтяного бизнеса.

Организационная структура компании ПАО «НК «Роснефть»– Мурманскнефтепродукт» – функциональная (рисунок 4).

Рисунок 4 – Организационная структура ПАО «НК «Роснефть» – Мурманскнефтепродукт»

Функциональная структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности. Для такой структуры характерны специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников.[9]

Структура позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение, а также потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Преимущества данной организационной структуры для компании состоят в следующем:

- стимулирования профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

- улучшение координации в функциональной области;

- потенциальное уменьшение дублирования усилий.

В итоге, организационная структура компании выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления. Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение филиала включает в себя сотрудников, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.

Штатная расстановка на АЗК согласно разработанного стандарта компании состоит из следующих позиций:

– менеджер АЗК (Управляющий АЗК);

– администратор торгового зала;

– оператор заправочной станции 2–5 разряды (Оператор – продавец);

– оператор заправочной станции 1раздяда (Оператор – заправщик);

– уборщик помещений;

– дворник.

Штатная расстановка каждого конкретного АЗК определяется штатным расписанием дочернего общества.[10]

Менеджер АЗК постоянно должен быть в курсе событий, происходящих на АЗК, контролировать качество обслуживания, соблюдение правил эксплуатации АЗК, а также предупреждать правонарушения со стороны персонала и клиентов. В течение дня менеджер АЗК обязан проводить в общей сложности не менее часа в каждом из основных помещений АЗК: на площадке у ТРК, в торговом зале, за стойкой кассы, на мойке, в экспресс–кафе.

Особое внимание менеджер АЗК должен обращать на участки, в наибольшей степени, влияющие на показатели функционирования АЗК.

Основные направления контроля за деятельность персонала:

– правильность эксплуатации и обслуживания АЗК, экономное расходование материалов, запасных частей и принадлежностей;

– соблюдение качества обслуживания;

– своевременность и правильность заказа, приема нефтепродуктов и сопутствующих товаров, их хранение и учет;

– соблюдение порядка проведения инвентаризаций материальных ценностей;

– соблюдение техники безопасности труда и мер безопасности на АЗК;

– соблюдение ПБОТОС (промышленная безопасность, охрана труда и окружающая среда);

– правильность оформления первичной учетной документации АЗК;

– соблюдение порядка процедуры сдачи–приемки смены;

– чистота и порядок на АЗК;

– сохранение коммерческой тайны.

Для оценки качества работы персонала менеджер АЗК должен применять контрольные листы наблюдения (чек–листы) для каждой категории персонала АЗК. Наблюдать за работой каждого работника не менее 30 минут, для того чтобы комплексно оценить его деятельность. В соответствии с отметками в контрольных листах наблюдения менеджер АЗК должен регулярно выставлять оценки персоналу АЗК и давать обратную связь каждому работнику по результатам его деятельности.

Система аппарата управления предприятием построена таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Для подбора персонала формулируют первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника[11].

Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

А. Диапазоны ответственности Генерального директора.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению предприятием своим заместителям (по направлениям) или главным специалистам, согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что заместителям (главным специалистам) разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого заместителя  установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Заместители (главные специалисты)  по направлениям могут, в свою очередь, делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным[12].

Б. Диапазоны ответственности менеджера по производству услуг:

- Контроль за функционально подчинёнными подразделениями;

- Ведение переговоров с покупателями услуг и поставщиками;

- Заключение договоров с покупателями услуг и поставщиками;

- Организация продаж услуг, поставок, покупок;

- Принятие решений по текущим вопросам производственной деятельности, по ценам, срокам и объемам производства и т.п.;

- Подготовка прогнозов и текущее планирование производства, продаж услуг, поставок и покупок материалов;

- Организация сбора и анализа информации;

- Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения секретной информации;

- Разработка производственной, маркетинговой и ценовой политики;

- Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations);

- Организация, координация и контроль деятельности подчиненных;

- Сертификация качества;

- В. Диапазоны ответственности главного технолога:

- Контроль за функционально подчинёнными подразделениями;

- Организация и ведение технологической подготовки, основного производства предприятия;

- Разработка и внедрение технически и экономически обоснованных норм расхода сырья и материалов;

- Проектирование специальной оснастки, режущего и мерительного инструмента;

- Организация и контроль за соблюдением технологической дисциплины;

- Разработка и внедрение технически обоснованной трудоёмкости;

- Разработка планов;

- Внедрение передовой технологии;

- Участие в проведении контроля оборудования на технологическую точность;

- Расчёт технически обоснованных норм времени по видам работ и внедрение их в производство;

- Контроль за выполнением норм времени;

- Контроль за внедрением и соблюдением утверждённых норм расхода материалов в цехах предприятия и в производственных подразделениях и принятие мер по экономии материальных ресурсов цехами и подразделениями предприятия.

Г. Диапазоны ответственности главного энергетика и главного механика:

- Контроль за функционально подчинёнными подразделениями;

- Обеспечение исправности и работоспособности оборудования, сетей и коммуникаций предприятия и природоохранных объектов;

- Обеспечение эффективности обслуживания и ремонта;

- Контроль условий эксплуатации оборудования, сетей и коммуникаций;

- Обеспечение работоспособности технологического оборудования, сварочного и испытательного оборудования, оборудования для термообработки и нагрева, электрооборудования, сетей и коммуникаций;

- Анализ состояния и необходимость замены;

- Разработка и внедрение мероприятий по предупреждению аварий, поломок и повышенного износа;

- Составление отчёта об использовании топлива, теплоэнергии и электроэнергии;

- Аттестация испытательного оборудования;

- Обслуживание и ремонт оборудования;

- Анализ причин выхода оборудования из строя и определение соответствующих мер противодействия;

- Подготовка заявок на обеспечение ремонта материалами и комплектующими изделиями;

- Осуществление работ по организации проведения проверок оборудования на технологическую точность;

- Контроль выполнения и качества ремонта.

На данный момент система управления предприятия ПАО«НК «Роснефть» имеет устойчивое положение.

Неотъемлемой частью системы управления ПАО«НК «Роснефть» является контроль. Концепция управленческого учета на предприятии ПАО«НК «Роснефть» базируется на понятии «бизнес оптимальных возможностей». Первичным, при этом является нахождение оптимального масштаба бизнеса, который позволяет управлять им эффективно. При этом руководителю ПАО делегируется власть над полным жизненным циклом бизнеса и этим усиливается способность руководителей высшего уровня управлять компанией в целом.

Контроль за деятельностью предприятия ПАО осуществляется путем утверждения годовых планов и бюджетов, анализа ежемесячных бухгалтерских отчетов, а в подразделениях – утверждения бюджетов их структурных единиц и ежемесячных бухгалтерских отчетов. Оценка работы предприятия происходит на основе соотношения прибыли и объема продаж. Имеются четыре вида оценки: «А» – высший, «В» – высокий, «С» – низкий, «Д» – очень низкий. Так как работа предприятия два года подряд оценивается на  высоком уровне эффективности (категория – «В»), то работу ПАО«НК «Роснефть» можно считать эффективной.

Наиболее эффективным способом контроля ПАО«НК «Роснефть» является общая политика деятельности компании, положения которой являются обязательными для исполнения каждым работником от высшего руководства до рядовых исполнителей. Эта политика включает сферы делового поведения, этики и социальной ответственности, соответствующие высоким стандартам. К ним относятся ценности, традиции предприятия и убеждения, которые составляют неотъемлемую часть системы управления ПАО«НК «Роснефть», характеризующейся прогрессивным стилем руководства, разумным подходом к риску, культивируемыми ценностями и их согласованностью между собой.

Такая внутрифирменная «культура» ориентирует всех сотрудников ПАО«НК «Роснефть» в своем поведении равняться на политику компании как на эталон, работать честно, объективно, действовать во всем в ее интересах, независимо от противоречивости интересов, присущих каждому отдельному сотруднику. Культура предприятия ПАО«НК «Роснефть» в концентрированном виде отражается в ее концепциях управления, которые выполняют роль «цементирующего» средства коллектива, обеспечивают предсказуемость действий персонала, их соответствие политике компании. Поведение людей наполняется желанием следовать единым общим целям и привлекательностью долгосрочной перспективы работать именно в этой компании. Все это в ПАО«НК «Роснефть» рассматривается как эффект «неявного контроля», который в перспективе должен быть преобладающей его формой, признаваемой и одобряемой как высшим руководством компании, так и всеми остальными сотрудниками.