Дипломная работа: Конкурентный анализ (на примере ООО «Мастер Хауз»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
29
O=Opportunities - возможности компании — благоприятные факторы
внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Возможно-
сти рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо
анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использо-
ванию с привлечением сильных сторон компании.
T=Threats - угрозы компании — негативные факторы внешней среды,
которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем
и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Угрозы означают воз-
можные риски компании в будущеми привести к снижению продаж и потери
доли рынка. Угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая
угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в крат-
косрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против
каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.
Цель SWOT-анализа сформулировать основные направления развития
предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и сла-
бых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах [47].
SWOT-анализ является важным методом сравнительного анализа, кото-
рый позволяет разработать четыре типа стратегий деятельности организа-
ции[48]:
СВ стратегия – направлена на использование сильных сторон организа-
ции, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде. Данная страте-
гия является самой привлекательной для организации.
СлВ стратегия – предусматривает преодоление слабых сторон организа-
ции за счет использования возможностей во внешней среде.
СУ стратегия – ориентирована на преодоление угроз из внешней среды за
счет сильных сторон в организации.
СлУ стратегия – должна показать, как избавиться от факторов слабостей в
организации и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
В таблице 3 представленаSWOT-матрица.
30
Таблица 3 - SWOT-матрица.
Возможности, В
Угрозы, У
1.
1.
2.
2.
…
…
Сильные стороны
СиВ стратегия
СиУ стратегия
1.
2.
…
Слабые стороны
СлВ стратегия
СлУ стратегия
1.
2.
…
Распределение сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз в
матрице позволяет увидеть, как следует организации оптимизировать свои по-
ложительные стороны и минимизировать отрицательные, чтобы увеличить уро-
вень конкурентоспособности на рынке.
3. Конкурентная модель рынка по М. Портеру
Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и
опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер
предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше
давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможно-
сти увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздей-
ствовать на эти силы в свою пользу.
Пять сил представлены на рисунке 1.
31
Рис. 1- Модель «Пять сил Портера»
1) Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности
компании[29]. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов за-
висит от двух факторов:
- реакции существующих конкурентов,
- наличия барьеров для входа в отрасль.
Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.
a) Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издерж-
кам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в от-
расль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышен-
ными издержками.
b) Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компани-
ей является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность
потребителей к существующим маркам.
c) Потребность в капитале.
d) Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта,
тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серь-
Конкурентна
я борьба
Новые
игроки
Власть
покупателе
й
Продукты -
заменители
Власть
поставщико
в
О
с
т
и
р
е
а
к
ц
и
и
Р
и
с
к
к
о
н
к
у
р
е
н
т
о
в
с
о
з
д
К
о
м
п
а
н
и
и
.
У
г
р
о
з
а
п
о
я
в
л
е
н
32
езны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распре-
деления.
e) Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже
вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и
ограничения в доступе к источникам сырья.
f) Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурен-
тов является основанием для принятия решения о вторжении в данную от-
расль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурен-
тов, занимающих привилегированное положение.
С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором явля-
ется стадия жизненного цикла отрасли.
2) Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным
параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции за-
висит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти
показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных
ниже.
a) Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по разме-
рам и потенциалу.
b) Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение
конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки
сбыта у конкурентов.
c) Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издерж-
ки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные
мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты рас-
пределяются на меньшее количество изделий.
d) Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отно-
шения клиента к компании:
- эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды, счи-
тая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;
Р
а
н
и
ч
е
н
ы
р
а
с
п
р
е
д
е
л
е
н
и
я
.
Ч
е
м
с
б
ы
т
а
Д
о
с
т
у
п
к
а
н
а
л
а
м
к
р
а
с
п
р
е
д
е
л
е
н
и
я
.
Ч
е
м
т
е
м
о
г
р
Ч
е
м
к
э
т
у
к
а
н
а
л
ы
о
г
р
а
н
и
ч
е
н
ы
э
т
и
т
я
ж
е
л
е
е
н
о
в
ы
е
п
33
- индифферентное – клиенты редко переоценивают свои потребительские
нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопря-
жена с нежелательными издержками;
- оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна переоцени-
вать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продук-
та, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.
e) Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурен-
тов. Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров,
увеличение расходов на рекламу.
f) Успешность применения стратегических действий. Чем больше преиму-
ществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что ком-
пании-конкуренты проявят к ним интерес.
g) Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компа-
ний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).
h) Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конку-
рентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее
решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий
уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние произ-
водственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно
барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
- оборудование, которое не имеет альтернатив использования;
- экономическая зависимость от отрасли;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между СЗХ.
3) Возможность покупателей «торговаться».
Степень давления со стороны потребителей зависит:
- от возможности потребителей диктовать условия поставок;
- от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и по-
требителями.
О
л
ь
ш
е
й
в
В
о
з
м
о
ж
н
о
с
т
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1514