Материал: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере АО "ДПД РУС")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
21
результата.
Формирование лояльности начинается не с разработки специальной
программы, а с последовательного построения политики компании в
отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.
В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и
принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы
управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если
компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по
работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро
уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки
сформировать лояльность будут сводиться на «нет».
По сути, формирование лояльности - это не столько следствие
реализации какой-то определенной программы, сколько результат
продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения
руководства компании к своим сотрудникам.
Лояльные работники подходят к решению проблем организации
творчески, берут на себя ответственность, прикладывают максимум усилий
для достижения целей компании, в целом позитивно относятся к
организации, руководству и коллегам.
В ее основе лежит преданность, стремление быть полезным, избегание
того, что может навредить. Лояльность сотрудника по отношению к
руководителю означает проявлять уважение к начальству, признавая высокий
уровень его компетентности и авторитета. Возможно сочетание
вышеперечисленного с чувством симпатии, сочувствием .
Методы формирования лояльности сотрудников компании
Расчетная лояльность
- высокая оплата труда;
- премии;
- бонусы по результатам работы за год;
- льготы (страхование, кредитование);
22
- обучение за счет компании
- корпоративные мероприятия
- вознаграждение, включающее элементы собственности (выплата
акциями)
Эмоциональная лояльность
- влияющие на семью выгоды (например, гибкий график);
- обучение, которое помогает сотрудникам чувствовать себя
уверенным в их способности делать работу;
- стратегия долгосрочной занятости
- воздействие через организационную культуру;
- обеспечение поддержки корпоративных решений путем их
популяризации
- связь усилий сотрудника и конечного результата формирует в
сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации;
- программы участия в управлении, в принятии решений;
- благодарность;
- статусное вознаграждение (например, переходящий атрибут лучшего
работника);
- коммуникация ценности приверженности сотрудников для компании;
- методы организационного дизайна: планирование карьеры, гибкость в
работе, сокращение иерархии и различий в статусе
Нормативная лояльность
- льготы (например, на кредиты)
- условия трудового контракта, которые включают неразглашение
информации;
- распространение формальных и неформальных норм поведения
- проведение тренингов командообразования;
- подчеркивание значимости вклада сотрудника в общий результат;
- инвестиции в персонал.
В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание
23
на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению
уровня лояльности персонала.
Главное в процессе повышения лояльности сотрудников - постоянно
вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы,
вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом
очень сильно помогает наличие активного интранетпортала.
Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel,
которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные
собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента
компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который
может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже
после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную
связь.
Наиболее известными инструментами для повышения лояльности
персонала являются:
- доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
- внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
- корпоративный тренинг командообразования;
- совместная работа над проектами;
- соревнования и конкурсы в компаниях;
- мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость
за свою компанию.
- Несколько основных показателей (сигналов) лояльности:
- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее
деятельности;
- преданность своему делу, своей работе;
- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего
подчиненного;
- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
24
- цели компании и цели сотрудника совпадают;
- осознание того, что рост компании, ее процветание - это рост и
процветание каждого .
Таким образом, для формирования и повышения лояльности персонала
необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия: справедливое
вознаграждение за труд; удовлетворение личных потребностей работников в
профессиональном и личностном росте и развитии; честные и открытые
взаимоотношения работодатель - работник, выполнение всех условий
контракта; комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная
атмосфера в трудовом коллективе.
1.3. Современный опыт повышения мотивации персонала предприятия
Подходы к формированию систем мотивации стимулировании труда
административно-управленческого персонала в российских и иностранных
компаниях имеют свои особенности и отличия, что, прежде всего, связано с
различием концептуальных основ управления трудом сотрудников.
В мировой практике выделяют три основные модели мотивации:
японская, американская и западноевропейская. Наибольший успех в
вопросах мотивации труда персонала достигнут в таких странах, как Япония
и США, имеющих отчасти противоположные модели мотивации. Японский
кадровый менеджмент основан на коллективисткой системе ценностей и
провозглашает своей главенствующей целью коллективное достижение.
Сравнительный анализ особенностей в подходах к управлению
персоналом на предприятиях в российской и мировой практиках представлен
в таблице 1.
25
Таблица 1
Различия в подходах к управлению персоналом в России и
за рубежом
Российские компании
Иностранные компании
Проектный подход: «есть проблема -
сделаем»
Системный подход и выстраивание
функций с учетом стратегии
Менеджмент развивается параллельно
с развитием политики и экономики
страны
Развитый менеджмент - следствие
развитого капитализма
Компании имеют значительный
потенциал для роста эффективности
Эффективность компаний достаточно
высокая
Персонал рассматривается как статья
затрат, работодатели предпочитают не
инвестировать в долгосрочное
развитие работников, а нанимать
готовых специалистов с рынка труда,
«перекупать» их
Персонал рассматривается как
человеческий капитал, компании
инвестируют в долгосрочное развитие
сотрудников
Применяются краткосрочные системы
мотивации
Применяются долгосрочные системы
мотивации
Внутренним коммуникациям не
придается большое значение, они не
считаются важными
Выстраивание коммуникаций,
обеспечению информированности,
прозрачности придается большое
значение
Компании важна быстрая отдача
персонала
Компании важны бренд работодателя,
ценности, отношение персонала к
этике, его лояльность
Система управления персоналом часто
характеризуется индивидуальным
подходом к сотрудникам
Система управления персоналом
структурирована, направлена на
повышение эффективности и
реализуется последовательно
Социальные объекты и
инфраструктура, наследие социализма
и принципа распределения
Социальная ответственность, адресные
льготы сотрудника
Преобладание дружеских отношений в
рабочем коллективе, часто их
значение преувеличено
Отношения коллег - «не дружба, но
уважение и сотрудничество»
Три главных принципа, которые отличают японский менеджмент:
- пожизненный найм персонала;
- система старшинства при распределении заработной платы и
повышения по карьерной лестнице;
- внутрифирменные профсоюзы
22
.
22
Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом.
2012. № 17.с.64
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9090