Материал: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере АО "ДПД РУС")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
31
- покрытие расходов на отдых с семьей и др.
Всемирно известная американская транснациональная корпорация
«Google Inc.», вкладывающая свои инвестиции в интернет-поиск, облачные
вычисления и рекламные технологии, уделяет большое внимание мотивации
и стимулированию персонала.
Большое внимание компания уделяет нематериальной мотивации
персонала, а именно условиям труда на рабочем месте. Так офисы Google
проектируются лучшими дизайнерами, каждый офис учитывает в том числе
и национальные предпочтения, так в киевском офисе в тёплое время года
совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и
креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским
колоритом - с изображением Бабы-яги.
В разных развитых западноевропейских странах накоплен большой
опыт применения многообразных систем и форм оплаты труда.
Так в Великобритании акцент делается на индивидуальные контракты,
участие в прибылях, Германия - стимулированием роста
производительности, предоставление социальных гарантий, основной
элемент поощрения топ - менеджеров - бонусы, которые зависят от
результатов финансовой деятельности предприятия.
В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и
коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и в связи с ростом
стоимости жизни, во Франции - индивидуализация оплаты труда,
результативность труда оценивается в баллах.
Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели
стимулирования труда, представленные ниже на рисунке 5.
32
Рисунок 5. - Модели стимулирования труда западноевропейских
стран
При беспремиальной модели, стимулирующую функцию выполняет
заработная плата.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения
работников к участию в прибылях, доходах, капитале.
При участии работника в прибылях, он получает дифференцированное
годовое вознаграждение из прибыли компании; в доходах - выплачивается
вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки
выполнения им производственного задания; в капитале - выплата премии в
виде акций по их номинальной цене
25
. Следует отметить, что в настоящее
время, российская модель мотивации строго формализована, любое
отклонение от существующих стандартов - нарушение действующего
законодательства, законодательных нормативных актов и локальных
нормативных документов, которые основываются на этих же
законодательных актах.
Структура оплаты труда в российской практике значительно
отличается от мировой, различия показаны на рисунках 6. Так в состав
компенсационного пакета долгосрочное вознаграждение входит в оплату
труда только руководителей высшего звена (10%), в остальных случаях
применяется краткосрочное вознаграждение.
25
Зайцева Т.В., Черняева Г.В. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014.
С.87
33
Рисунок 6 - Структура оплаты труда топ-менеджера и
менеджера среднего звена в отечественной практике, %
В большинстве отечественных компаний переменная часть
вознаграждения административно-управленческого персонала составляет
порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых
сотрудников она, как правило, не превышает 20%. Это связано с тем, что
менеджер в большей степени несет ответственность за результаты работы
организации и вынужден нести большие риски.
Рисунок 7 - Структура оплаты труда менеджера низшего
звена и специалистов российских компаний, %
Отличается не только состав компенсационного пакета персонала
отечественных предприятий, но и процентное соотношение оклада и
вознаграждения, если в мировой практике оклад низшего менеджмента и
специалистов составляет порядка 80-90%, то в российской практике
величина оклада колеблется от 65 до 73%.
34
В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит
так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение
менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата
(прибыли или стоимости компании)
26
.
Так для мотивации административно -управленческого персонала
российские компании используют так называемые опционы.
Другие компании мотивируют топ-менеджеров при помощи продажи
им доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в
десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей
компании.
На сегодняшний день структура моделей мотивации административно -
управленческого персонала в отечественной практике разработана под
воздействием различных программ стимулирования: программы бонусов,
программы индивидуального и группового стимулирования.
Международной рекрутинговой компанией «Morgan Hunt» проведены
исследования системы мотивации топ-менеджеров предприятий банковской
сферы России, в числе которых предприятия с разной численностью
персонала. Наибольшую долю из опрошенных респондентов составили банки
с численностью сотрудников более 1 000 человек (65%).
По результатам проведенного опроса, большинство компаний (89%)
применяют следующую схему оплаты труда: фиксированная зарплата плюс
годовой бонус. Ежеквартальные и ежемесячные выплаты менее популярны
(26%), но при этом бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей,
применяются еще меньшим числом банков (11%). Наиболее
распространенные элементы материального неденежного стимулирования
показаны на рисунке 8.
26
Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого
персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-
экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85
35
Рисунок 8. - Распространенные виды материального неденежного
стимулирования в отечественных банках, %
Большинство опрошенных банков, работающих на российском рынке,
в отношении управленческого персонала применяют нематериальную
мотивацию. Самыми популярными нематериальными стимулами для топ-
менеджеров были названы доверие и делегирование полномочий (67%),
долгосрочные перспективы в работе (60%) и корпоративную культуру (60%).
Управленческий персонал компании оценивается при помощи системы
«Приоритетных проектов». Суть данной системы заключается в том, что
менеджер высшего звена самостоятельно ставит цели, при этом соотнеся их с
банковской стратегией и в дальнейшем проецировать их на нижестоящие
уровни в виде декомпозированных проектов.
Формы и метода мотивации и стимулирования персонала в ПАО
«Сбербанк России» продемонстрированы ниже в таблице 3
27
В компании принята долгосрочная система мотивации и
стимулирования труда управленческого персонала, направленная на создание
стимулов, которые способствуют увеличению прибыли, повышению
капитализации и инвестиционной привлекательности предприятия,
привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.
27
Кайтялиди, О. Н. Строительный бизнес в России: характерные черты, закономерности и маркетинговые
особенности / О. Н. Кайтялиди // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 203-206
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9090