Дипломная работа: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере Банка ВТБ24)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
Точки роста
Банка
Причины слабых
сторон
Роль и действия
руководителей в
регионах/операционных
офисах/головном офисе
- для того, чтобы руководители
не отказывались от обратной
связи необходимо введение
выборочного контроля со
стороны головного офиса
(например, выборочный запрос
сотрудникам банка на
электронную почту после
процедуры оценки и пересмотра
оклада, с выявлением
информации обратной связи
руководителя с сотрудникам,
владеет ли сотрудник
информацией: будет ли ему
пересмотрен оклад и каковы
причины данного решения,
также запуск онлайн-анкет о
сроках последней обратной
связи с руководителем);
- реализация надбавок за стаж
работы в Банке (начиная с 7-ми
лет).
- изменение социального пакета
в зависимости от стажа (новому
сотруднику – минимальный
социальный пакет, который
ежегодно будет пополняться).
3. Рекомендации по построению эффективного механизма
формирования лояльности персонала
3.1. Разработка и реализация корпоративной программы по
формированию и повышению уровня лояльности персонала
Программа развития лояльности – это долгосрочное мероприятие. В
общем виде корпоративная программа повышения лояльности персонала
Банка ВТБ 24 (ПАО) должна содержать следующие разделы:
1. Описание текущей ситуации.
2. Цели и задачи программы.
3. Меры по укреплению имиджа Банка на рынке труда и внутреннего
имиджа.
4. Совершенствование системы подбора и отбора персонала в
соответствии с целями программы.
5. Совершенствование системы обучения персонала в соответствии с
целями программы.
6. Совершенствование системы оплаты труда и стимулирование
персонала в соответствии с целями программы.
7. Меры по организации работы с малолояльными и нелояльными
сотрудниками, укрепление лояльности персонала.
8. Меры по мониторингу лояльности персонала.
При реализации программы повышения лояльности персонала следует
чётко определить правила, механизм и ответственных за её выполнение,
формы и периодичность контроля. Важно, чтобы данная программа была не
просто разработана, а стала эффективным рабочим инструментом
формирования и повышения лояльности персонала и на этой основе –
увеличения конкурентоспособности и эффективности деятельности Банка.
Поскольку лояльность персонала имеет рациональную (условия и
оплата труда, стимулирование, карьерный рост) и эмоциональную
составляющие (эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные
отношения с коллегами и т.п.), меры по её повышению также следует
разрабатывать по этим двум направлениям.
Для начала разберем каждый из 8 разделов программы повышения
лояльности в банке ВТБ 24 (ПАО), а затем остановимся на мерах по
повышению лояльности персонала.
Первый раздел: описание текущей ситуации. Банковское
исследование «Мой банк», проведенное в 2015 году, показало индекс
приверженности сотрудников – 69 единиц, что выше средних значений
финансового сектора в России. Однако, исходя из проведённых опросов
сотрудников в рамках написания данной магистерской диссертации, было
выявлено, что в Банке ВТБ 24 средний уровень заботливости о персонале.
Это подтвердили и опросы сотрудников, и опросы руководителей.
Информированность о целях Банка низкая. Поэтому сотрудники не
отождествляют себя единым целым с компанией и возникновение
лояльности в таком случае проблематично. Основными мотивами работы
является заработная плата, надежность и стабильность, а также перспективы
роста. Если конкуренты предложат более выгодные условия, то сотрудники
уйдут.
Второй раздел: цели и задачи программы. Разработка программ
лояльности, реализация, обратная связь, корректировка.
Третий раздел: меры по укреплению имиджа Банка на рынке труда и
внутреннего имиджа. Сюда можно отнести:
Измерение доверия и удовлетворённости сотрудников.
Выявление ключевых причин нелояльности сотрудников,
профилактика нелояльного поведения.
Эмоциональная вовлеченность сотрудников в дела Банка.
Информирование сотрудников о долгосрочных и краткосрочных
целях, а также методах их достижения.
Персональная мотивация и развитие личного потенциала
сотрудников.
Развитие банковских традиций и корпоративной культуры.
Ценностное управление. Соотношение личных ценностей и
философии Банка.
Четвёртый раздел: совершенствование системы подбора и отбора
персонала в соответствии с целями программы. На этапе отбора сотрудников
выявлять и принимать на работу сотрудников согласных с ценностями и
целями Банка. Обращать внимание на отзывы кандидата о предыдущих
местах работы. Например, если человек на прошлом месте работы придавал
особое значение графику работы, то это будет важно и на новом месте
работы. При проведении собеседования так же особое внимание следует
обращать на: семью кандидата, круг общения, увлечения прошлых лет,
мотивационную сферу, наличие заболеваний, иерархию ценностей. На
собеседовании необходимо поставить перед кандидатом «проблему», т.е.
рабочую задачу, с которой он может столкнуться в работе. Например,
привлечение новых клиентов, решение конфликтной ситуации, входящие
звонки и т.п. Чем сложнее проблема, которую может решить человек, тем он
ценнее для организации.
Пятый раздел: совершенствование системы обучения персонала в
соответствии с целями программы. Для новых сотрудников сформировать
учебный курс с целью ознакомления с миссией, целями и корпоративной
культурой Банка. Для действующих сотрудников формировать учебные
курсы, направленные на то, чтобы освежить в памяти данную информацию и
рассказать о нововведениях.
Шестой раздел: совершенствование системы оплаты труда и
стимулирование персонала в соответствии с целями программы. Как уже
указывалось ранее, лояльность имеет цену. Поэтому необходимо ежегодно
повышать размер заработной платы сотрудников и если повышения не
происходит, то, как минимум объяснить причины. Использовать
компенсации для поощрения эффективных сотрудников, например, льготы
на мобильную связь, питание, транспорт (как общественный, так и личный).
Однако при использовании заработной платны как элемента системы мер по
повышению лояльности персонала следует учитывать, что зарплата
позволяет только снизить степень неудовлетворенности характером или
условиями труда, но лишь отчасти побуждает в работе как таковой, а
постоянный рост уровня оплаты труда не способствует поддержанию
трудовой активности на должном уровне. При совершенствовании системы
стимулирования в соответствии с целями программ лояльности персонала
следует учитывать особенности каждого сотрудника, их личные «карты
мотиваторов». Так, для молодых людей основные мотиваторы – деньги и
карьерные перспективы, для работников, имеющих большой опыт и
занимающих более высокие должности, становятся приоритетными личность
руководителя, взаимопонимание в команде, возможность поделиться опытом
и личный статус.
Седьмой раздел: меры по организации работы с малолояльными и
нелояльными сотрудниками, укрепление лояльности персонала. Во-первых,
определить причины нелояльности сотрудников. Во-вторых, для исключения
причин нелояльности и поддержания лояльности сотрудников, руководители
должны использовать следующие приёмы:
Платить своим сотрудникам справедливо, а потом заставить их
забыть о деньгах, предложив им нечто, обладающее большей
ценностью.
Обращаться к каждому сотруднику с полным уважением. Показать
ему, что Банк заботиться о нём.
Хвалить сотрудников. За любое достижение, большое оно или
маленькое. Хвалить и устно, и в письменной форме. Хвалить чаще,
чем критиковать. Хвалить публично и в частном порядке.
Ясно информировать сотрудников о цели деятельности,
обязанностях и ожиданиях работодателя.
Критиковать сотрудников, если необходимо, но никогда не делать
это публично.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9088