Материал: Корпоративная социальная ответственность работодателя и ее реализация в практике управления персоналом современной организации
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
47
гарантирована конфиденциальность полученных данных. Данный инструмент
представляет собой опросник, требующий ответов по десяти пунктам,
соответствующим десяти ключевым измерения корпоративной социальной
ответственности:
1. Связующая сущность организации.
2. Стиль лидерства.
3. Поощрение инициативы и индивидуальности.
4. Сплоченность.
5. Кадровая политика.
6. Структура организации.
7. Цели и ценности.
8. Традиции, ритуалы.
9. Поощрение результатов труда.
10. Направленность.
Каждые десять блоков подразумевают четыре альтернативных ответа.
Респонденту необходимо распределить 100 баллов оценки между этими
ответами, в зависимости о того, насколько каждая альтернатива соответствует
исследуемой организации. Получается, что сумма баллов по каждому из этих
десяти блоков не может быть более 100 баллов. Такая методика имеет своей
целью измерение не только настоящего типа культуры, но и предпочтительного
для респондентов. Поэтому диагностический бланк опроса включает в себя
графы «Теперь» и «Предпочтительно». Полный вариант опросника представлен
в приложении В.
2 этап. Обработка полученных данных и построение профиля
корпоративной культуры.
Для обработки эмпирических данных и наглядного представления в
форме графиков и таблиц использовались методы математической и
описательной статистики, такие как: среднее значение, максимальное и
минимальное значение, а также методы агрегирования данных.
48
После обработки данных были построены 10 профилей корпоративной
социальной ответственности организации ООО Курорт «Красная Пахра».
3 этап. Интерпретация профилей корпоративной социальной
ответственности и полученных данных по результатам методики «Рамочная
конструкция конкурирующих ценностей».
На основе вычерченных профилей корпоративной социальной
ответственности и десяти ее атрибутов были интерпретированы результаты с
помощью трех пунктов, которые выделяли К. Камерон и Р. Куинн:
- по настоящему доминирующему типу культуры;
- по различию между нынешней и предпочтительной культурой;
- по согласованности профилей разных атрибутов корпоративной
социальной ответственности.
Таблица 9
Усредненные данные общего корпоративного профиля для
ООО Курорт «Красная Пахра»
Тип корпоративной культуры
Теперь
Предпочтительно
А (Клан)
18,78
24,14
B (Адхократия)
15,92
21,85
C (Рынок)
38,31
22,69
D (Иерархия/бюрократия)
26,99
31,32
Согласно данным, полученным в ходе опроса, был получен настоящий
(рис. 8) и предпочтительный (рис. 9) профиль корпоративной социальной
ответственности компании ООО Курорт «Красная Пахра».
49
Рисунок 8 - Настоящий тип корпоративной культуры ООО
Курорт «Красная Пахра»
Рисунок 9 - Предпочтительный тип корпоративной культуры
ООО Курорт «Красная Пахра»
Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что на
данный момент в компании ООО Курорт «Красная Пахра» ярко выражен
рыночный тип корпоративной культуры.
Получается, что на данной этапе ООО Курорт «Красная Пахра» в
качестве приоритета своей деятельности выделяет не свои внутренние дела, а
окружение. В основном акцент идет на операции, проводимые с внешними
клиентами, к которым относятся поставщики и потребители. Организация
ставит своей основной целью достижение высоких результатов своей
50
деятельности, а также выполнение поставленных задач любой ценой. От
сотрудников руководство требует четкого и безукоризненного выполнения всех
установленных в компании процедур, правил, функций. Таким образом,
репутации компания уделяет особое внимание.
Изучая профиль желаемой корпоративной социальной ответственности,
неизбежен вывод о том, что он имеет отличия от настоящего профиля. Что
касается работников, им бы хотелось видеть более рациональных и менее
суровых и требовательных руководителей, координаторов их работы. В самой
компании в целом сотрудники скорее выделяют важность поддержание
плавности, размеренности хода деятельности компании, которую объединяют
формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы
организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и
рентабельности. Компания ООО Курорт «Красная Пахра» фокусируют
внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и
контролем.
Выводы по главе 2
Во второй главе работы дана характеристика деятельности ООО Курорт
«Красная Пахра», рассмотрены функции, цели и основные задачи компании на
рынке гостиничного бизнеса, рассмотрены основные финансово –
экономические показатели компании. В результате изучение деятельности
предприятия выявлено, что в период с 2017 года. По 2019 год прибыть от
реализации услуг увеличилась на 66,72%, а с 2018 года по 2019 год
уменьшилась на 4,28%. В то время как чистая прибыль увеличилась в 2018 году
на 71,16 % по сравнению с 2017 годом, а в 2019 году уменьшилось на 4,7% по
сравнению с 2018 годом. Увеличение прибыли связано с тем, что увеличится
объем работы и цена на оказания услуг. Уменьшение прибыли связаны с тем,
что повысилась себестоимость услуг, в частности возросли прямые и
косвенные расходы.
51
Проведен анализ структуры персонала предприятия ООО Курорт
«Красная Пахра», численность персонала на предприятии в 2018 году по
сравнению с 2017 годом увеличилась на 32,41%, а в 2019 году уменьшилась на
4,2% изменения произошли по всем категориям персонала. На предприятие
преобладает женский состав, связано это со спецификой работы. Уровень
образование с каждым годом увеличивается. Кадровый состав предприятия
стареет, требуется омоложение кадров. Коэффициент текучести кадров в 2018
год уменьшился на 15,21% и составил 26,2%, но в 2019 году текучесть кадров
увеличилась на 85,11%, и составила 48,5%.
В результате проведенного анализа всех необходимых документов ООО
Курорт «Красная Пахра», а также по результатам и анкетного опроса, можно
сделать вывод о среднем уровне развития корпоративной социальной
ответственности в рассматриваемой компании. К числу основных недостатков
руководства отеля следует отнести отсутствие заботы об адаптации новых
сотрудников, нежелание заниматься развитием уже имеющихся специалистов, а
также низкий уровень информированности персонала. Сотрудники, в свою
очередь, хоть и понимаю миссию отеля, а также строго соблюдают все
закрепленные требования и правила, но все же не интересуются жизнью
компании, в которой работают. Совокупность этих факторов является
причиной высокой текучести кадров.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/662