Дипломная работа: Наставничество как метод адаптации государственных гражданских служащих Российской Федерации в современных условиях

Помимо этого, администрация города Ульяновска ввела показатели эффективности наставничества. К ним относятся:

• успешное прохождение наставляемыми сотрудниками испытательного срока (плановый показатель - не менее 90%);

• отсутствие дисциплинарных взысканий у наставляемых сотрудников (плановый показатель - не менее 90%);

• расторжение трудовых договоров с наставляемыми сотрудниками по инициативе работника (плановый показатель - менее 10 %);

• представление в кадровую службу документов, сопровождающих процесс наставничества, в установленные сроки (плановый показатель - не менее 90%) База данных "Лучшие кадровые практики в системе государственного и муниципального управления // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1 (Дата обращения: 25.04.2020)..

Внедрение данных показателей позволяет количественно измерить эффективность программы наставничества, что позволит в будущем гибко изменять программу и совершенствовать ее результаты.

Санкт-Петербург

Практика наставничества реализуется с 2014 года и применяет формы электронного наставничества.

При назначении на должность за новичком закрепляется наставник из числа опытных государственных служащих (специалистов или руководителей); формируется программа наставничества, в которой отражаются такие мероприятия как знакомство с правовой базой, особенностями работы в системе электронного документооборота и т.д.; значительную часть необходимых знаний новичок получает посредством обучения в СДО (система дистанционного обучения): введение в должность государственного гражданского служащего, информационная безопасность, основы Конституции Российской Федерации, основы государственной службы, организация делопроизводства, порядок рассмотрения обращений граждан, деловой русский язык на государственной службе, противодействие коррупции на государственной гражданской службе Санкт-Петербурга, эмоциональный интеллект, тайм-менеджмент и прочее. По итогам прохождения наставничества принимается соответствующее решение Кадровые практики 2018 // Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/17/1/2018 (Дата обращения: 03.05.2020)..

Данная система включается в себя образовательную программу "Введение в должность госслужащего Санкт-Петербурга". В рамках нее проводятся различные тренинги, мероприятия и мастер-классы.

Однако основным является проведение электронного наставничества. В его состав входят следующие дистанционные курсы: "Основы Конституции РФ (разработан совместно с экспертами Конституционного суда РФ)"; "Деловой русский язык на государственной гражданской службе"; "Управление изменениями", "Информационная безопасность" и др Там же.

Также составляется индивидуальная программа обучения и делится на модули. Примерная форма заданий в Приложении №2. Сам процесс электронного наставничества может быть представлен в следующем виде:

1) Отдел кадров назначает новому сотруднику индивидуальную программу, сформированную из доступных курсов и модулей;

2) Сотрудник осваивает подобранный материал;

3) Отдел кадров и наставник консультируют нового сотрудника по мере освоения материала;

4) Новый сотрудник проводит тестирование по пройденным курсам с помощью системы;

5) Отдел кадров и наставник контролируют освоение материала.

6) Осуществляется актуализация образовательных материалов Бондалетов В.В., Бондалетов Е.В. Электронное наставничество как технология обучения на государственной службе //Материалы Афанасьевских чтений. - 2019. - №. 2 (27)..

Таким образом, чередование электронного и очного наставничеств позволяет исключить необходимые формальные процессы, например, ознакомление с нормативными актами, путем изучения их в дистанционной форме. Это позволяет сконцентрироваться на более глубоких наставнических отношениях.

В заключение всего вышесказанного подчеркнем, что наставничество за рубежом представляет собой комплексную программу, которая включает в себя не только наставнические отношения, но и встречи с коллегами, обмены опытом и информацией, мероприятия и тренинги. Это позволяет новым сотрудником более глубоко включиться в процессы организаций и позволить быстрее наладить связи, узнать культуру организаций.

Российские органы власти проводят наставничество в своих организациях самостоятельно. Имея четкую регламентацию и описание всех этапов, можно сделать выводы о меньшей важности наставничества в организациях.

В Таблице 4 показан сравнительный анализ программ адаптации, в соответствии с видами адаптации, а также наличием специфических характеристик.

Таблица 4. Сравнение механизмов наставничества в России и за рубежом

Таким образом, программы адаптации требуют наибольшей разработанности положений в части обеспечения социальной идентичности и ценностных ориентаций. Помимо получения прямых выгод для организаций, необходимо создавать атмосферу для всесторонней включенности сотрудников в организационную структуру.

3. Исследование роли наставничества в адаптации государственных гражданских служащих Российской Федерации

3.1 Важность наставнической деятельности для специалистов государственной гражданской службы Российской Федерации, осуществляющих функции наставников

С целью определения восприятия непосредственно наставниками понятия и функций наставнической деятельности, было проведено интервьюирование сотрудников различных ведомств. В интервью приняли участие 5 респондентов. 3 из них являются наставниками по утвержденной программе наставничества и 2 не имеют четкой регламентации наставничества в своих ведомствах. Стенограммы интервью описаны в Приложении №3.

Вопросы, которые интересовали авторов при проведении интервью, выделялись в соответствии с тем или иным видом адаптации. Анкета состояла из 11 вопросов. Первый блок касался сущности, целей и методов осуществления наставничества. Второй - работе с подопечным в части понимания миссии, ценностей, корпоративной культуры организации, работы с идентичностью. Третий - заключался в исследовании необходимости существования наставничества и внесении предложений по его совершенствованию.

В целом, большинство респондентов осознают и поддерживают необходимость применения технологий наставничества при адаптации новых сотрудников. Важно отметить, что те наставники, в ведомствах которых имеется четкая программа (Правительство Пензенской области), более ясно понимают сущность наставничества и необходимость работы непосредственно с личностью подопечного. Сотрудники, которые осуществляют наставничество стихийно (Министерство финансов Российской Федерации; Министерство сельского хозяйства Российской Федерации) действуют "по наитию" и зачастую лишь в направлении повышения эффективности деятельности подразделения, без привязки к индивидуальной работе с моральными и идентификационными ориентирами подопечного.

Отвечая на вопрос о сущности наставничества для респондентов, большая их часть (респонденты 1, 2, 3, 5) упомянула об обучении новых сотрудников и передачи им корпоративной культуры организации. "Работа наставника заключается в том, чтобы помочь новому сотруднику быстро получить необходимые для работы умения и навыки, стать частью коллектива" (респондент 5). Также важно отметить, что официальные наставники отмечают в содержании своей работы также помощь в трудностях и осмыслении подопечными своих ошибок (респонденты 4, 5): "Наставник - это тот человек, к которому новичок может обратиться за помощью, который всегда поможет профессиональным советом" (респондент 5).

На вопрос о стимулах работы наставниками, респонденты ответили единогласно: толчком к работе является улучшение подопечным ее качества и повышение профессионализма. Некоторые также отметили важность материального поощрения, высокий уровень ответственности, а также признание среди коллег (респонденты 4, 5): "Во-первых, назначение наставником - это признание авторитета в коллективе, оценка профессионализма и результативности деятельности" (респондент 4).

На вопрос: "Ваши цели как наставника в отношении подопечного?" большинство респондентов ответили, что основная цель - помощь в сокращении адаптации молодого сотрудника, также его обучение (респонденты 2, 4, 5). "Цель - как можно быстрее адаптировать и влить в команду сотрудника, чтобы как можно скорее вместе решать стоящие перед нами задачи" (респондент 2).

Основным методом, используемым наставниками для того, чтобы сделать подопечного эффективнее и более мотивированным является обратная связь по итогам выполненных заданий: "Постоянный тщательный контроль работы молодого специалиста, анализ и учёт сделанной работы, а также периодическое "подкидывание" нестандартных ситуаций для наблюдения за действиями работника с их последующей корректировкой и объяснением" (респондент 1).

Также респондент 4 отмечает, что применение методов зависит от индивидуальных особенностей подопечных: "Все зависит от уровня профессиональной подготовки новичка, имеющегося у него опыта работы в соответствующей сфере деятельности и степени первоначальной мотивации".

В вопросе: "Работаете ли вы с подопечным в части его понимания миссии работы государственным служащим?" все респонденты сошлись в мнении, что при поступлении на государственную службу каждый новый сотрудник должен сам осознавать важность и миссию своей работы: "Я считаю, человек должен понимать в какой орган он пришёл работать и зачем это нужно именно ему. Я не агитатор несения в массы общей идеологии. Каждый должен сам понимать, как нужно делать хорошо и для чего" (респондент 1).

Такая же логика ответов на вопрос "Прививаете ли вы ценности организации своему подопечному?". Все респонденты единогласно сказали, что ценности организации прививаются через понимание корпоративной культуры организации. "Ценности прививаются сотруднику "автоматически" в процессе профессиональной работы не только в ведомстве, но и во всей государственной системе Российской Федерации" (респондент 2). Однако респондент 4 отметил важность роли наставника в работе над ценностными ориентациями: "Именно наставник является лицом, передающим новичку ценности государственного органа, принципы и правила поведения гражданских служащих. Формирование правильных ценностных установок подопечного ведет к профессиональному, честному и беспристрастному исполнению им должностных обязанностей".

Аналогично респонденты ответили на вопрос "Необходимо ли работать с личностью и ее идентичностью при осуществлении наставничества?". Они работают с идентичностью так же через корпоративную культуру и два также учитывают индивидуальный подход (респонденты 1, 5): "Именно индивидуальный подход и даёт самые эффективные результаты моего наставничества, да и я считаю, наставничество в целом должно строиться на погружении в процесс, а не "спустя рукава" (респондент 1). Также респондент 4 отметил, что наставник все же должен работать с сотрудником, так как не многие обладают четким набором личностных характеристик для работы государственным служащим. "Идеально подходящего на ту или иную должность человека найти практически невозможно. Даже профессионал не всегда обладает нужными личностными качествами, чтобы эффективно исполнять должностные обязанности, вписаться в коллектив структурного подразделения и государственного органа в целом".

Также все респонденты отметили важность самостоятельного решения некоторых проблем подопечным. Однако для каждого интервьюрированного сотрудника необходимы определенные условия:

Респондент 1: "После того как сотрудник показал, что готов сделать работу и нести за неё ответственность - я радостью "отпускаю его в большой мир";

Респондент 2: "Для этого существуют планерки, мозговой штурм, где хорошо проявляются самостоятельность и нестандартность мышления";

Респондент 3: "Некоторые задачи требуют самостоятельности и ответственности от самого сотрудника, без привязки к наставнику";

Респондент 4: "Все зависит от степени его профессионализма и мотивации";

Респондент 5: "Только при самостоятельном выполнении задач у сотрудников формируются профессиональные навыки".

Обратная связь по итогам выполненных задач для респондентов является важным элементом контроля. Однако не все отвечающие дают обратную связь всегда: респонденты 2 и 5 обсуждают и прорабатывают выполненные задачи только при наличии отрицательных результатов. "Обратная связь предоставляется по итогам выполнения задач, или при отклонении от требований к поведению государственного гражданского служащего" (респондент 5).

На вопрос: "Насколько необходимо наставничество для ускорения процессов адаптации новых сотрудников?" респонденты ответили по-разному. Первый респондент придерживается подхода к термину адаптации, который говорит о том, что адаптация является частью процедуры найма работника, первым этапом его обучения, развития. То есть, наставник является цензором, который фильтрует эффективных и неэффективных подопечных на начальных этапах. Второй респондент считает, что наставничество позволяет быстрее раскрепостить нового работника и ввести его в курс дела. Третий респондент считает, что новые сотрудники не заинтересованы в прохождении адаптации и несерьезно воспринимают данный процесс. Четвертый говорит о том, наставничество позволяет обойти ряд проблем, связанных с низкой осведомленностью подопечных о делах организации. Пятый уверен, что наставничество позволяет развиваться профессиональным навыкам и помогает лучше воспринять подопечным культуру организации.