Курсовая работа: Оценка состояния деловой среды кризисной организации на основе SWOT-анализа

Результаты 6 таблицы свидетельствуют о том, что выручка (нетто) от реализации работ и услуг в 2014 г., по сравнению с 2012 г. увеличилась на 118,41 тыс. руб. В результате этого увеличения увеличилась и себестоимость реализованных товаров. В 2014 г., по сравнению с 2012 г. на 174,85 тыс. руб. валовая прибыль и прибыль от продаж не изменилась, а так же не изменилась прибыль (до налогообложения) и чистая прибыль. Значительно снизилась процент к уплате на 72,45 тыс. руб. и прочие расходы на 1,07 тыс. руб. Прочие расходы увеличились на 3945,83 тыс. руб. Рентабельность показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Она рассчитывается как отношение прибыли (убытка) от реализации к себестоимости реализованной продукции.

стратегический кризисный деловой активность

2.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Рассмотрим стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

Анализ производства и реализации продукции. Одной из основных задач предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией.

Поэтому анализ работы предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

- оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

-определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

- разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие могут возникнуть на ее пути в будущем, новые возможности. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам:

S (strength) - сила,

W (weakness) - слабость,

O (opportunity) - возможности,

T (threat) - угрозы,

SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов стратегического планирования. Он позволяет провести аналитическую работу с целью выявления сильных (strengths) и слабых сторон (weaknesses) организации, а также возможностей (opportunities) и угроз (threats) внешней среды. Сильные и слабые стороны относятся к факторам внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что влияет на объект извне и при этом не может контролироваться объектом).

В современных условиях для любой организации чрезвычайно важным и необходимым является перспективное планирование, которое заключается в выборе определенных индикаторов роста, разработке стратегии их достижения, определении тактики поведения в экономическом пространстве применительно к складывающейся ситуации. В большинстве учебников по экономике понятие «стратегия» трактуется как выбор способов и методов достижения хозяйствующим субъектом определенного положения на каком- либо товарном рынке.

Относительно сельскохозяйственной организации и её внутренней среды данный подход по многим причинам нельзя считать обоснованным.

В первую очередь, сегодня трудно говорить о наличии в России цивилизованного рынка хотя бы одного вида продовольствия.

Кроме этого, неустойчивость сельскохозяйственного производства, обусловленная диспаритетом, долгами прошлых периодов, медленным оборотом капитала, природными условиями диктует необходимость государственного регулирования.

Это означает, что государство формирует определенную административно-экономическую среду. В этой сфере между сельскохозяйственными организациями возникает конкуренция по поводу получения средств из государственного бюджета, участия в той или иной программе, приобретения других благ. Это позволяет говорить не столько о рыночной, сколько об экономической стратегии, реализация которой у организаций, имеющих разные уровни развития, будет осуществляться различными путями. Чем меньше у хозяйствующего субъекта возможность привлекать заемные средства, тем чаще он будет ориентироваться на мало затратные виды бизнеса, уходя от основной специализации, то есть выбирать стратегию диверсификации, которую необходимо рассматривать как путь создания эффективной экономики, основанной на изменении видов деятельности.

Итак, проведем SWOT-анализ ООО «Улзыта». Данная организация будет рассматриваться в стандартных условиях российской экономики, без учета кризисных явлений. Проведем формулирование сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и угроз. В таблице представлена матрица SWOT- анализа ООО «Улзыта».

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа ООО «Улзыта»

Теперь необходимо провести цифровую оценку влияния каждого фактора. Для этого участниками экспертной группы, которая формируется из специалистов, менеджеров всех уровней управления, заполняется анкета. Сила влияния каждого фактора на конкурентоспособность потенциала организации определяется по 5-балльной шкале (5 ? очень сильная, 4 ? сильная, 3 ? средняя, 2 ? слабая, 1 ? очень слабая, 0 ? нет влияния или фактор отсутствует).

Итоги экспертных оценок из каждой матрицы систематизируются в результирующей матрице с целью получения коллективной оценки.

Сначала рассчитывается средний балл по каждому фактору. Итог расчетов отражается в результирующей матрице (таблица 8). Для вычисления среднего значения по каждому фактору используется следующая формула:

Bср = Sj / n (1)

где Bср.- среднее значение оценки по фактору;

Sj - сумма баллов по фактору;

n - количество экспертов, поставивших оценку по фактору.

Таблица 8

Результирующая матрица средних значений

Результаты оценки факторов внутреннего состояния компании (преимущества и недостатки) и факторов конъюнктуры рынка (возможности и угрозы) ранжируем с учетом средних значений (таблица 9).