Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными, а если к одному - горизонтальными. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления не административных, а в основном информационных и технических связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Большинство горизонтальных и диагональных каналов сегодня еще относятся к разряду неформальных или полуформальных.
По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении - отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления - советы и рекомендации руководству.
Поскольку работники разных уровней не всегда хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх - 90%. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации и обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и самостоятельно с учетом конкретной ситуации. Поскольку сотрудники одного уровня, даже работающие в разных подразделениях, лучше знают и понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики - обычно не более 10%.
Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их достоинства и недостатки, помня при этом, что речь идет об их принципиальных схемах, а не о "портретах" тех или иных реальных организаций или подразделений.
Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети - линейная, называемая змеей. Она характеризуется тем, что элементы структуры управления А и Б, которые она соединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня или является элементом более сложной сети и чаще всего имеет неформальный характер.
Двух- и более уровневые сети присущи прежде всего формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.
Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню управленческой структуры, не выходит за пределы нормы управляемости, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть типа звезда. Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А здесь легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода "возмущений".
В сетях типа "звезда" и "шпора" число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структур, а, следовательно, препятствует расширению самих организаций, обусловленному ростом масштабов производства.
В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации - между вторыми лицами; в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает этому типу сети замкнутый характер. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.
В целом открытые коммуникационные сети присущи бюрократическим организациям с жестким подчинением одних звеньев другим и преобладанием формальных связей. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие структуры - консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур.
Основой замкнутых сетей является сеть типа круг. В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Он характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом, помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.
В настоящее время мы прилагаем больше усилий в сфере коммуникации, т.е. стараемся больше общаться с другими людьми. Огромное количество средств коммуникации, невообразимых для людей в Первую мировую войну, работает в наши дни над разрешением проблем, связанных с передачей информации внутри организаций. Коммуникации на уровне менеджмента превратились сегодня в центральную проблему для студентов и практикующих специалистов всех сфер деятельности: в бизнесе, в военной сфере, в области государственного управления и здравоохранении, в университетах и в исследовательской работе. И ни в одной другой области умные люди не работали с большим усердием или отдачей, чем психологи и кадровики, менеджеры и студенты, изучающие менеджмент, - все они постоянно совершенствуют способы взаимодействия в наших основных организациях.
Но коммуникация оказалась не менее иллюзорной, чем единорог. Уровень помех рос настолько быстро, что сегодня уже никто не может выслушивать все разглагольствования о способах и средствах коммуникации. Не вызывает сомнения и тот факт, что реальной, фактической коммуникации становится все меньше и меньше.
В процессе коммуникации (не имеет значения, с помощью какого из средств он протекает) прежде всего, следует дать ответ на вопросы: не выходит ли эта коммуникация за рамки понимания получателя? Способен ли он воспринять ее должным образом?
Человеческий ум старается подогнать впечатления и стимулы под свои ожидания. Он активно сопротивляется любым попыткам заставить его изменить первоначальные установки, т.е. воспринимать то, чего он не собирался воспринимать, и не воспринимать то, что он вначале собирался. Конечно, можно предупредить человеческий ум, что то, что он воспринимает, не соответствует его ожиданиям. Но для этого, прежде всего, требуется, чтобы мы сами отдавали себе отчет в том, что собирается воспринимать его ум. Кроме того, он требует очевидного сигнала ("это не то"), т.е. толчка, нарушающего установившуюся последовательность.
Таким образом, прежде чем мы можем начать эффективную коммуникацию, мы должны точно знать, что ожидает увидеть и услышать получатель. Только тогда мы будем в состоянии понять, сможет ли коммуникация использовать его ожидания и каковы они, а также разобраться в том, имеется ли потребность в "шоке отчуждения", ведь "пробуждение" прорывается сквозь ожидания реципиента и вынуждает его смириться с мыслью, что в данный момент происходит нечто непредвиденное.
Если коммуникация соответствует стремлениям, ценностям и целям реципиента, то она оказывается весьма действенной. Если коммуникация противоречит его стремлениям, ценностям и мотивам, то существует вероятность того, что она так и не дойдет до получателя или в лучшем случае вызовет сопротивление с его стороны. Естественно, в самом эффективном из своих проявлений коммуникация вызывает определенный переход -изменения личности, ценностей, убеждений и стремлений. Однако здесь мы имеем дело с редким явлением, против которого настроены все главные психологические силы человека. Даже в Библии говорится, что Господь сначала ослепил Саула и только потом восстановил его зрение и сделал Апостолом Павлом. Коммуникация, направленная на преобразование, требует уступки. Таким образом, можно сделать вывод, что если сообщение хотя бы частично не отвечает ценностям реципиента, в общем и целом коммуникации не происходит.
Информация предполагает коммуникацию. Информация всегда закодирована. Для того чтобы получить, а тем более использовать ее, реципиенту необходимо знать и понимать ее код. А это требует предварительной договоренности, т.е. коммуникации.
Другими
словами, коммуникация может даже не зависеть от информации. Действительно, в
процессе идеальной коммуникации собеседники могут лишь делиться своими
переживаниями, и к такой коммуникативной деятельности логика вообще
неприменима. Первичным в таких коммуникативных ситуациях будет восприятие, а не
информация.
Важнейший фактор успеха в профессии - способность переубеждать других людей. Руководитель должен уметь целенаправленно общаться с подчинёнными, равными по иерархии коллегами и со своим непосредственным шефом. Постоянные изменения ситуации способствуют обмену идеями и предложениями. Переговоры могут проходить с глазу на глаз, в присутствии большого количества людей, в форме обсуждений, докладов и претензий.
Для того, чтобы эффективно коммуникатировать, нужно как минимум уметь излагать свои мысли так, чтобы они были адекватно поняты партнёром, а также уметь слушать партнёра так, чтобы дать ему возможность высказать всё, что он хотел бы сказать, и правильно без искажений понять то, что хотел сказать партнёр. Коммуникативная сторона общения состоит во взаимном обмене информацией между партнёрами по общению, передаче и приёме знаний, идей, мнений, чувств. Универсальным средством коммуникации и общения является речь, с помощью которой не только передаётся информация, но и осуществляется воздействие друг на друга участников совместной деятельности.
Таким образом, подытоживая всё вышесказанное, можно сделать вывод, что
основная цель коммуникативных процессов в организации заключается в том, чтобы
собственный персонал рассуждал примерно так: "Наша организация приносит
пользу, значит, я делаю нужное дело. Мне нравится работать здесь, потому что
моя работа нужна, потому что я уверен в своём будущем. Мне приятно, что
руководство ценит мою работу, знает мои проблемы и заботится обо мне. Наш
коллектив - одна команда, которая работает на себя, на своё благосостояние. Мне
нравится работать в таком коллективе и под таким руководством. Мы - лучше
других.
1. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев, - Мн.: Армита - Маркетинг, менеджмент, 2012. - 512 с.
. Мананикова Е.Н. Психология управления: учебное пособие / Е.Н. Мананикова. - М.: Дашков и К, 2011. - 320 с.
. Мерманн Э. Коммуникация и коммуникабельность: практические рекомендации для открытой коммуникации / Э. Мерманн, - пер. с нем. - Харьков: Гуманитарный центр, 2010. - 296 с.
. Мещерякова Е.В. Психология управления: учебное пособие / Е.В. Мещерякова. - Мн.: Выш. шк., 2013. - 237 с.
. Островский Э.В. Психология управления: учебное пособие / Э.В. Островский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 249 с.
. Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека / А. Петренко. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2011. - 208 с.
. Сидоровская И. Оптимизация коммуникации с сотрудниками организации / И. Сидоровская // Отдел кадров. - 2012. - №4. - 138 - 143 с.
. Тарайкович М.Г. О деловом общении / М.Г. Тарайкович // Экономика, финансы, управление. - 2013. - №1. - 97-104 с.
9. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: учебник - М.: Гардарики, 2002.
. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр "Академия": Мастерство, 2014.
. Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов / Под науч. Ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 2010.
. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
13. Общий и специальный менеджмент // Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин - М., РАГС, 2013. - 192 с.
. Оголева Л.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 280 с.
. Платонов К.К. Структура и развитие менеджмента. - М.: Наука, 2012. - 429 с.
. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. №2.
. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. - М.: Экономика, 2014. - 421 с.
. Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества // Вопросы экономики. 2000. №5. С. 45-61.
. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. - М.: Бизнес. 2012. - 428 с.
. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - СПБ.: СПБГУ, 2012. - 379 с.
. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. Пособие. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 281 с.
. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 302 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Система менеджмента. 2-е издание. М., Интел-Синтез,2012. - 299 с.