Курсовая работа (т): Организационно-управленческий анализ организации

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

Совокупность последовательно дробящихся целей в соответствии с понижающимся уровнем подсистем называют деревом целей.

Таким образом, цели отдельных подсистем увязываются в схеме дерева целей, которое является наглядной графической моделью иерархической взаимосвязи целей системы в целом и отдельных ее подсистем.

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа "дерево целей" организации, представленной в соответствии с рисунком 1.2

Рисунок 1.2 - Дерево целей организации

Рассмотрим этапы и правила построения дерева целей.

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа "дерево целей" организации.

Дерево целей строится с соблюдением определенных правил:

Ø необходимость ясности и четкости формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

Ø  цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

Ø  формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

Ø  соблюдение полноты разукрупнения - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

Ø  цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

Ø  цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими целями;

Ø  цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

Ø  по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

Ø  все дерево целей - единая, но детализированная цель.

Степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики, а также деятельности организации. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.

Стратегия может формулироваться как:

• совокупность укрупненных направлений деятельности - программ, проектов, мегапроцессов, мероприятий;

• набор функциональных стратегий; стратегий по уровням управления, по регионам;

• общие для деятельности всей фирмы принципы, выполнение которых обеспечит достижение поставленных целей;

• совокупность ключевых факторов успеха;

• и иное.

На практике законченного и правильного с точки зрения формальной логики дерева целей построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Выстраивание структуры целей позволяет выявить зоны конфликтности, определить возможные пути устранения конфликтности, повысить степень согласованности целей. Анализ практики организационного проектирования российских предприятий показывает, что разработка дерева целей во всех случаях позволяет упорядочить существующую область деятельности организации.

При формировании системы целей необходимо сформулировать качественное описание полученной системы целей. Речь идет о получении ответов на следующие вопросы:

• какие цели конфликтуют друг с другом - то есть максимизация достижения одних целей приводит к минимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма;

• какие цели не могут быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после которого антагонизм возможен;

• какие цели не имеют деятельностного обеспечения - то есть цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению; какие цели нечетко сформулированы;

• какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осуществляющими действия по их достижению;

• какие цели организационно не обеспечены.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, то есть для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

1.2 Понятие организационной структуры управления; показатели оценки фактических организационных структур управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности [8].В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

звенья (отделы);

уровни (ступени) управления;

связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. организационный управленческий культура администрация

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

§  Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

§  Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

§  Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

§  Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

§  Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

§  Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и прочее);

обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям, представленным на рисунке 3.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Рисунок 1.3 - Стадии формирования организационной структуры

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на первой стадии, можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы , подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Ø определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ø  определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

Ø  распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

Ø  разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

Ø  разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Методы проектирования организационных структур представлены на рисунке 1.4.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Рисунок 1. 4 - Методы проектирования организационных структур

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.