Курсовая работа (т): Организационно-управленческий анализ организации

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: "одно подразделение = одна функция";

процессная модель: "одно подразделение = один процесс";

матричная модель: "один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений";

модель, ориентированная на контрагента: "одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

При построении графической модели организационной структуры следует придерживаться следующих правил:

а) структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть изображены в модели на одном уровне;

б) если один из отделов разбит на исполнителей, то и все другие отделы также должны быть разбиты на исполнителей;

в) вертикальность схемы не должна нарушаться, то есть, например, в вертикали, посвященной финансовой службе, не должны появляться представители маркетинговой службы;

г) схема должна отражать отношения подчиненности, их должно быть не более трех, а изображающие их линии и символы должны быть описаны и расшифрованы.

К анализу организационной структуры имеются подходы к количественной и качественной оценке действующей структуры.

Первичные количественные показатели:

. Общая численность работников организации, в том числе: число управленцев, доля управленцев в общей численности работников, число не руководящих кадров.

. Число уволившихся работников (за какой-либо период).

. Количество уровней управления.

. Количество подразделений.

. Объем реализованной продукции в денежном выражении.

Вторичные количественные показатели.

. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Чподч = Чн / Чу, (1)

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Чем меньше величина Чподч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7-10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40-50 человек.

. Коэффициент структурной напряженности:

где N - общее число подразделений;- удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной.

= Чу / Чн, (3)

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кm = Рв / Р * 100, (4)

где Кm - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р - общая численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5-8%. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

. Эффективность труда аппарата управления:

Пауп = В / Чу, (5)

где В - объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чу - число управленцев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

Качественные показатели:

Задачу совершенствования организационной структуры ставят при выявлении недостатков существующей структуры. Информацию о недостатках существующей организационной структуры предлагается получить путем проведения экспертного опроса или анкетирования.

В рамках качественного анализа организационной структуры предприятия менеджерам предлагается анкета для оценки наличия или отсутствия нижеприведенных признаков, что может говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

Таблица 2- Анкета для оценки наличия или отсутствия признаков

Анализ полученных данных предлагается осуществлять путем нахождения доли управляющих, считающих признак актуальным, например, из 30 управляющих 12 считают, что львиная доля решений в организации принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний. Таким образом, фактор присутствует в 12/30 · 100% = 40% случаев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

На рисунке 1.5 показаны факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Рисунок 1.5 - Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции, на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Классификация организационных структур представлена на рисунке 1.6

Рисунок 1.6 - Классификация организационных структур

Рассмотрим более подробно наиболее распространенные организационные структуры.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

На рисунке 1.7 показана линейная структура управления.

Рисунок 1.7 - Линейная структура управления

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

На рисунке 1.8 показана функциональная структура управления.

Рисунок 1. 8 - Функциональная структура управления

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Матричная структура на рисунке 1.9, представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рисунок 1.9 - Матричная структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

1.3 Понятие и основные элементы организационной культуры

Организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Организационная культура - система ценностей, установок, норм и правил поведения, сформированных в рамках конкретной организации, принимаемых и поддерживаемых членами организации и отражающих характер ее внутреннего и внешнего взаимодействия.

Элементами организационной культуры являются:

Ценности - обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности.

Миссия компании - важнейший элемент организационной культуры.

Цель - конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться организация.

Психологический климат - удовлетворенность (неудовлетворенность) членов организации межличностными отношениями.

Поведенческие стереотипы - общий язык, используемый членами организации.

Этический кодекс - свод универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования организации.

Нормы - правила поведения, ожидания и стандарты, регулирующие взаимодействия между людьми.

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и воспроизводящиеся в определенных социальных группах.

Обычай - устойчивая система норм поведения в различных областях общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку.

Организационные обряды - стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива.

Ритуал - формализованное поведение, имеющее символическое значение, лишенное непосредственной целесообразности, но способствующее упрочению внутригрупповых связей.

Корпоративный имидж - образ организации, существующий в сознании людей, присутствующий на уровне предчувствий, предположений, ощущений.

К основным признакам организационной культуры относятся:

) отражение в миссии организации ее основных целей;

) направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

) степень принятия риска;

) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

) степень подчиненности планам и регламентам;

) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

) характер отношения руководства к персоналу;

) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

) ориентация на стабильность или изменения;

) источник и роль власти;

) средства интеграции;

) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Свойства организационной культуры

1.      Динамичность

В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои "проблемы роста", что закономерно для динамичных систем. Чтобы способствовать успешному росту быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

2.      Системность

Культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3.      Структурированность

Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

4.      Относительность

Культура не является "вещью в себе", а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.