При создании кадрового резерва необходимо отметить и выяснить для себя: кого можно и нужно включить в список кандидатов; кто из резервистов должен пройти обучение; какую форму подготовки необходимо применить к каждому кандидату, учитывая при этом его личные качества, индивидуальные особенности.
При формировании списка резерва используются такие методы, как:
¾ интервью или беседа. Данный метод позволит определить и получить различную информацию о сотруднике (потребности, мотивы, стремления, цели);
¾ анализ документальных данных. Рассматриваются различные документы, как: автобиография, всевозможные отчеты, результаты аттестации сотрудников, характеристики и многое другое;
¾ наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
¾ оценка результатов трудовой деятельности. Данный метод позволяет оценить качество выполненной работы сотрудника, его производительность труда и показатели выполнения заданий за определенный период;
¾ метод заданной группировки. В этом методе сравнивают качества кандидатов с требованиями должности, то есть под определенные требования к определенной должности подбирается претендент, который подходит и соответствует заданным требованиям и характеристикам [11].
При формировании кадрового резерва необходимо выполнять несколько задач, которые помогут в поиске и выборе подходящего кандидата:
¾ 1 задача - оценка кандидатов;
¾ 2 задача - сравнение качеств кандидата с теми требованиями и качествами, необходимыми для руководящей должности;
¾ 3 задача - анализ и сравнение между собой нескольких кандидатов и выбор более подходящего резервиста, который необходим и подходит для какой-то определенной должности;
¾ 4 задача - подготовка индивидуального плана развития работников;
¾ 5 задача - реализация планов развития работников;
¾ 6 задача - оценка прогресса развития работников;
¾ 7 задача - обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника;
¾ 8 задача - удержание перспективных работников;
¾ 9 задача - определение стоимости этих мероприятий [1].
Благодаря данным сравнениям и оценкам, уточняется и создается предварительный список кандидатов на резерв.
Организация работы с кадровым резервом осуществляется по следующему сценарию: анализ потребности в кадровом резерве; подбор кандидатов в состав резерва (анализ документальных данных кандидатов, оценка кандидатов; формирование списка кадрового резерва (оперативный резерв, стратегический резерв; программа подготовки резерва (теоретическая, специальная, индивидуальная); анализ эффективности работы с кадровым резервом [15].
Можно отнести к формированию кадрового резерва следующие принципы:
¾ эшелонированность - поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер;
¾ инновационность - переход от традиционной политики воспроизводства кадров к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации;
¾ комплексность - оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании;
¾ престижность - повышение привлекательности работы в компании, которая позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации;
¾ конкурсность - включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала [28].
При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки:
¾ несбалансированность структуры резерва, то есть не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
¾ отсутствие преемственности в процессе отбора - обучения - мотивации;
¾ отсутствие достойных проектов для резервистов;
¾ демотивация резервистов [51].
Таким образом, подводя итог данного раздела, хочется сказать, что любому руководителю организации проще разработать свой кадровый резерв. Такая процедура дешевле, легче и может принести больше пользы, нежели брать сотрудников у своих конкурентов, или привлекать ресурсы с открытого рынка. Среди трудностей в компании - это поиск грамотного, многообещающего, компетентного профессионала в кадровый резерв, так как выбор работника может быть ложным и не верным, что приведет к снижению эффективности и развития организации. Благодаря кадровому резерву, в организации может появиться группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми качествами.
Работа с кадровым резервом представляет достаточно понятную, логичную и
бюджетируемую технологию [52]. Для осуществления ее в жизнь, необходимы
финансовые, интеллектуальные, человеческие и временные ресурсы. Важно, чтобы
руководство понимало суть всей этой необходимости, как для организации, так и
для руководства и сотрудников в целом. Создание и развитие кадрового резерва
поможет быть более эффективной, успешной и продуктивной организацией на
конкурирующем рынке.
1.3 Компетентностный подход при формировании
кадрового резерва
Формирование собственного кадрового резерва происходит из кандидатов с помощью оценки компетенций, методами структурированного интервью и ассессмент. Компетенция - это личная способность специалиста эффективно решать и выполнять определенный уровень профессиональных задач. Дополнительно компетенция рассматривается как установленные требования к профессиональным, личностным и другим качествам сотрудника организации. В данном значении компетенции используются при оценке персонала [53].
Широкое использование компетентностей породило множество точек зрения на их определение, структуру и содержание. Наиболее часто под этим понятием предполагается грамотность, опыт, знания, умения, навыки и способности человека, которые помогут справиться со сложными задачами на работе.
Компетенции - это требования успешной деятельности, сформулированные в терминах интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта. Эти качества, как правило, сочетают в себе знания, профессиональные навыки и организационно-культурные характеристики, необходимые для успешной работы. Говоря о компетенции сотрудника, подразумевается его способность к выполнению работы определенного вида, например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели, с требуемым уровнем качества [29].
Компетентность - это совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках заданных компетенций конкретной должности или компании в целом [16].
Основные составляющие компетенции: знания, умения и навыки, личностно - деловые качества, мотивационные и целевые установки, опыт.
Можно выделить основные и важные компетенции сотрудников, которые входят в кадровый резерв: профессиональные знания и навыки, скорость мыслительных процессов, стратегическое мышление, обучаемость, организаторские способности, лидерские качества, нацеленность на результат, амбициозность, лояльное отношение к компании. Безусловно, этот список не может быть универсальным и готов изменяться в определенной организации или ее подразделениях, в связи с тем, что компетенции тесно связаны с особенностями деятельности компании, стадией ее развития.
Благодаря использованию моделей компетенций, можно составить ясный «портрет» требуемого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия необходимым требованиям. Основываясь на структуре модели компетенций, можно использовать технологию применения модели компетенций в работе с кадровым резервом. Выглядит это технология следующим образом:
¾ шаг 1. предмет оценки - компетенция;
¾ шаг 2. метод оценки - тестирование, наблюдение;
¾ шаг 3.оценочные процедуры - экспертная оценка;
¾ шаг 4. результаты оценки - ранжирование кадрового резерва;
¾ шаг 5. использование оценки - замещение вакансий должностей [45].
Сформированная в итоге модель компетенций обеспечивает максимально точное определение управленческих качеств персонала организации и позволяет выбирать направления развития и разрабатывать программы развития управленческого резерва.
Отбор по компетенциям позволяет сократить список кандидатов в кадровый резерв еще на 30-50% и оставить тех сотрудников, которых действительно можно и нужно продвигать по карьерной лестнице, их обычно называют «золотым запасом компании»
С помощью корпоративной модели компетенций, сотрудник может видеть дальнейшие шаги своего развития, уравнивать личные цели со стратегическими целями организации. Благодаря оценке компетенций, с помощью центра оценки, можно определить потребность в обучении и получении новой информации того или иного сотрудника. На основании полученных оценок, организация будет учить того, кого нужно учить. Предоставлять ту информацию, которая необходима и обучать только тогда, когда это будет необходимо. Такое обучение позволяет организации быть эффективной и особенной [54].
Чтобы выделить соотношение и единство кандидата к определенным требованиям, эти требования должны быть выработаны так, чтобы их было достаточно для включения в кадровый резерв. Характеристики кандидатов и являются компетенциями, которые и формируют модель компетенций.
Выделяют некоторые критерии отбора в кадровый резерв:
¾ возраст. В качестве кандидатов на руководящую должность желательный возраст 25-35 лет. К этому возрасту у человека получен определенный профессиональный, жизненный опыт, имеется высшее образование. К тому же, отмечается и тот факт, что в таком возрасте, сотрудник хочет долгосрочного карьерного роста, профессионального становления и совершение шагов к личной самореализации. Тем самым, зачисление в кадровый резерв поможет повысить мотивацию на работе и совершить толчок к профессиональному развитию. Не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет в кадровый резерв руководителем высшего звена;
¾ образование. Рекомендуется выбирать сотрудников на руководящую позицию среднего звена с высшим, желательно профессиональным образованием. Топ - менеджеры при включении в кадровый резерв должны иметь высшее образование в сфере финансов, экономики и управления;
¾ опыт работы в компании на базовой должности. Некоторые компании при включении в кадровый резерв учитывают, где сотрудник получил профессиональный опыт. Одна компания включает только сотрудников, получивших опыт в их организации, а другие компании ищут профессионала, независимо от места получения профессионального опыта. Данный критерий раскрывает принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам;
¾ результаты профессиональной деятельности. Чтобы быть включенным в кадровый резерв, сотруднику необходимо выполнять должностные обязанности, показывать высокие результаты на занимаемой им должности и быть профессионалом в своем деле. Если сотрудник не будет таковым, но находится в кадровом резерве, то других сотрудников этот факт будет демотивировать, пропадет стремление развиваться и быть лучше;
¾ стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора. Если у сотрудника нет желания развиваться, стремиться к карьерному росту и достигать профессиональных высот, то эти критерии и могут быть главным препятствием при включении в кадровый резерв, даже если резервист будет идеально подходить под все требования резервируемой должности [26].
Данный список может дополняться или сокращаться за счет корпоративной культуры организации, задач, которые решаются с помощью кадрового резерва. Модели компетентностей используются для реализации конкретных практических задач в компании или ставятся во главе всей системы управления персоналом для эффективной работы организации в целом.
Развитие резервистов может осуществляться на основе индивидуальных планов развития, которые представляют собой перечень практических заданий, целью, которой является развитие одной из управленческих компетенций до нужного уровня. Этот план рассчитан на 1 год.
Таким образом, хотелось бы сделать небольшой вывод. В любой организации,
ориентированной на перспективы длительного развития, возникает настоятельная
необходимость развития всех ресурсов, в том числе и персонала как обязательного
условия реализации целей организации. Для подготовки резервистов важно знать,
какая разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это
позволяет создать модель компетенций, которая позволяет организации
сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора
персонала из числа кадрового резерва. Измерение уровня развития компетенций
рекомендуется проводить методом ассессмент. Компетентностный подход при
формировании кадрового резерва поможет нам выявить работников с высоким
управленческим потенциалом; повышение уровня компетентности резервистов;
формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности; позитивное
восприятие работы по оценке и развитию работников; инновационные предложения от
персонала организации.
1.4 Ассессмент как метод формирования кадрового
резерва
Ассессмент представляет собой метод оценки компетенций, который подразумевает участие людей в различных упражнениях, имитирующих реальные рабочие ситуации. Первые методики появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны.
Первым применением Ассессмент в Европе было создание Отборочной комиссии для Государственной службы в 1945 году. Данный метод оценивал и определял соответствие кандидатов на дипломатическую должность. После, использовался компанией AT&T, которая разработала программу подготовки и профессионального роста менеджеров. Метод помогал найти людей, способных сделать карьеру менеджера, независимо от опыта и образования [43].
Существует множество понятий Ассессмент. В статье, найденной в журнале «Управление компанией», происходила бурная дискуссия экспертов по поводу того, что представляет собой данный метод. Некоторые эксперты, дали следующие понятия данному термину:
Президент корпорации Business Connection - Ильгиз Валинуров отметил, что «Ассессмент - это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств».
Исполнительный директор ГК «Прогрессор» - Игорь Браиловский считает, что Ассессмент является технологией, позволяющая в короткие сроки комплексно и достоверно оценить персонал организации. Внешне Центр оценки выглядит как набор взаимодополняющих методов, которые включают в себя как упражнения на взаимодействие: дискуссии, выступления, ролевые и деловые игры, так и психодиагностические тесты.
Кандидат психологических наук, ведущий консультант, руководитель проектов группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» - Елена Ксенофонтова рассматривает Ассессмент в узком и широком смысле. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты, которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмент - полезный, но дорогой инструмент.