Дипломная работа: Разработка проекта нового направления деятельности телекомпании

Между конкурентами существует вне гласная конкуренция по скорости выдачи информационного контента в эфир, а также соперничество за финансирование проектов муниципальными и краевыми подразделениями. Но это не означает, что игроки используют такие стратегии поведения, как атаки. В целом, компании ведут себя независимо. У игроков различные задачи: если ГТРК «Пермь» в приоритете ставит информирование населения во всех каналах сбыта и осуществляет свою деятельность в специальных отрезках теле- и радиовещания как местный филиал, то «Ветта», в первую очередь, является рекламным агентством, имеющим 24-часовой телеканал. «Рифей» и «Урал-Информ» являются сетевыми партнерами «Рен ТВ» и «5 Петербургский» соответственно и выходят в эфир в согласованных региональных слотах. Основная цель - реализация коммерческих проектов.

Отношения с потребителями у ГТРК «Пермь» односторонние, т.е. после выдачи контента в теле- и радиоэфиры и Интернет аудитория не имеет возможности обратной связи, за исключением некоторых проектов, таких как «Пульс города», «Zавод», «Своими руками». Компания имеет опыт реализации Интернет-контента и способна коммуницировать в онлайн-формате. Целевая аудитория государственного канала - голосующее население. [Костюкович, 2017, с. 71] По охвату в крае ГТРК «Пермь» является лидером: 96% населения - потенциальная аудитория. В целом монопольная власть по телесмотрению невысокая (Таблица 13): во временном отрезке с 19.00 до 20.00 выходят в эфир все 4 игрока. Структура аудиторий игроков представлена Приложении 13. Считаем необходимым развивать конкурентоспособность в т.ч. за счет онлайн-деятельности. Целевая аудитория ГТРК «Пермь» является лояльной по сравнению с конкурентами, у которых потребители более склонны к переключениям, что дает преимущество при формировании новых онлайн-каналов. [Костюкович, 2017, с. 32]

Рис. 34. Система связей ГТРК «Пермь»

Умения. К наиболее важным навыкам кадров компании относятся:

1) интеллектуальная деятельность (креатив, грамотность, понимание запросов аудитории, тенденции развития медиа);

2) опыт работы в теле-, радио- и Интернет-каналах;

3) командная работа в творческом коллективе.

Региональный медиа бизнес имеет ряд проблемных зон в работе с творческими кадрами: недостаточный уровень знаний специалистов из-за отсутствия школ профессиональной подготовки, утечка профессионалов в федеральные компании из-за зарплаты и широких возможностей, низкая мотивация к развитию из-за недостатка финансирования. Создание образовательного института способствует внутреннему развитию сотрудников и поддержкой знаний о трендах в медиа. ГТРК «Пермь» характеризуется низкой текучестью и отсутствием внештатных кадров. Формирование молодежной редакции - это новый способ поиска и выращивания собственных кадров с учетом производственных особенностей компании.

Маркетинг. ГТРК «Пермь» как филиал ВГТРК имеет дорогой бренд с высокой степенью осведомленности жителей о деятельности компании. Это позволяет создавать новые проекты с потенциально высоким уровнем доверия аудитории. Структура каналов выстроена таким образом (Таблица 17), что информирование население происходит одновременно через несколько рынков (ТВ, радио, Интернет СМИ) в разных форматах - зонтичный бренд.

Таблица 17 Структура каналов коммуникации ГТРК «Пермь»

Повторимся, что при высоком уровне контента в теле- и радиоканалах, компания имеет слабую коммуникацию в онлайн-каналах, поскольку традиционно направляет все средства на эфир. Кроме того, в отличие от Интернет-каналов, ВГТРК выделяет деньги на развитие телевидения и радио.

Репутация СМИ оценивается по степени доверия аудитории (Таблица 18).

Таблица 18 Степень доверия аудитории*

*Сост. по: Костюкович, Разработка предложений по стратегическим направлениям развития телекомпании на основе анализа рынка регионального телевидения, 2017, с. 47.

Несмотря на государственного учредителя, пермяки склонны доверять именно ГТРК «Пермь» как первому и самому крупному медиа игроку. Соответственно, смогут доверить и дополнительное образование детей.

Перейдем к материальным ресурсам. Финансы. Входящие денежные потоки имеют 3 источника (Рис. 35).

Рис. 35. Входящие денежные потоки

Структура затрат в основном состоит из 2 групп: оплата труда и закупка оборудования, декораций. По мере увеличения опыта коллектива сокращаются затраты времени, а соответственно дополнительные финансовые издержки на ряд специалистов. Повторимся, что региональные медиа компании находятся в состоянии недостатка финансовых ресурсов, особенно из-за низкой привлекательности для коммерческих организаций, т.к. размер аудитории (в отличие от федеральных игроков) не соответствует целесообразности инвестирования в PR-целях. Контракты с государственными и муниципальными органами реализуются в достаточном объеме для существующего размера вещания, однако для горизонтального роста необходим рост притока инвестиций. В рамках рассматриваемого проекта видим возможности получения инвестирования (Рис. 36).

Рис. 36. Источники финансирования

Это возможно за счет выхода в новую отрасль.

Материальная база. К ней мы относим следующие ресурсы:

1) производственное оборудование (телекамеры, освещение, монтажные комнаты…): компания имеет современное оборудование, позволяющее создавать продукты для цифрового вещания и, что главное для проекта, знакомить участников «Медиа школы» с медиа производством, которое останется в примерном формате в ближайшее время;

2) эфирное время: относительно небольшое количество времени в сетке вещания в прайм-тайм. В зависимости от нагрузки эфирное время может увеличиваться. Онлайн-пространство не ограничено, что дает возможность реализовывать новые проекты с меньшими барьерами;

3) компьютерные технологии: каждый работник имеет рабочий компьютер или ноутбук, доступ в Интернет, возможность подключения Wi-Fi на территории компании, различные программы для редакции видеопродуктов, корпоративную почту, сетевые папки, в т.ч. все отрезки вещания, вышедшие в эфир и групповые чаты в мессенджерах. Внутренняя инфраструктура не создает ограничений для проекта.

Основные средства. 3 основных корпуса: телестудия, радиостудия и административный корпус. Также на территории компании располагаются гаражи и склады. Существуют не использующиеся помещения, которые могут стать площадкой для проведения занятий и организации Интернет-редакции.

Идеи. Источники идей - сотрудники компании (продюсеры и инициативные кадры) и партнеры, выходящие с предложениями. Идеи характеризуются отсутствием барьеров в плане творческой реализации, однако существуют финансовые ограничения. Отсутствует система управления инновациями и поиска новых идей. Создание проекта способствует появлению фонда инноваций за счет новых источников идей.

Вместе с экспертом (Приложение 9) мы оценили все группы ресурсов как сильные, нейтральные и слабые стороны компании (Приложение 12), после чего оценили каждую группу ресурсов по средневзвешенной (Таблица 19). Основная задача понять, как воспользоваться сильными ресурсами, чтобы устранить угрозы пагубного влияния слабых сторон.

Таблица 19 Результаты SNW-анализа ГТРК «Пермь»

Для этого обобщим проанализированные данные с помощью модели «7S McKinsey» (Таблица 20). При построении «7S» глубокий анализ не проводился - модель носит описательный характер. Экспресс-диагностика сформирована на основании экспертного интервью (Приложение 9), включённого наблюдения и анализа документации.

Таблица 20 Экспресс-диагностика деятельности компании по модели «7S McKinsey»

Рис. 37. Организационная структура ГТРК «Пермь»

На основании проведенного SNW-анализа и экспресс-диагностики внутренней деятельности ГТРК «Пермь» по модели «7S McKinsey» мы выявили, что создание «Медиа школы» в предложенной концепции решает ряд стратегических проблем. Во-первых, основной актив - высококвалифицированные кадры - нуждается в повышении дохода, который данный проект может обеспечить, т.е. монетизировать знания и опыт. Во-вторых, проект приносит прибыль компании, занимая свободные мощности и привлекая инвестиции от существующих государственных партнеров, но в другую отрасль. В-третьих, молодежная редакция может трансформироваться в Интернет-редакцию, в которой в ближайшее время будет нуждаться компания. В-четвертых, проект способствует привлечению молодежи как одной из ценностей компании и направлен на собственное выращивание кадров. В-пятых, с помощью образовательной деятельности существующие специалисты смогут не только передавать опыт юным медийщикам, но обмениться им друг с другом - это может стать первым этапом формирования корпоративного университета. И наконец, с помощью образовательной деятельности профессионалы могут применить нереализованные идеи, которые ранее не были осуществлены из-за ограничений в СМИ и «ужимали» творческий потенциал кадров - образовательная площадка более свободна.

Это говорит о том, что «Медиа школа» вписывается в существующую общую стратегию ГТРК «Пермь», и внутренние ресурсы позволяют реализовать проект.

2.3 Анализ отрасли дополнительного образования как оценка возможности входа в отрасль

Изучив внутреннюю среду ГТРК «Пермь», необходимо понять, сможет ли компания применить стратегию диверсификации с выходом в образовательную отрасль с имеющимися возможностями. Перейдем к анализу отрасли образования. Он необходим для понимания структуры отрасли и правил игры действующих на ней стейкхолдеров. Рассмотрев ряд моделей отраслевого анализа, мы скомбинировали наиболее релевантные настоящему анализу и сформировали план (Таблица 21).

Таблица 21 План отраслевого анализа