Известный специалист, уделяющий внимание проблемам мотивации, - А.Я. Кибанов1, исследуя группу ведущих мотивов, также говорил о том, что смысловые характеристики мотивов зависят от специфики ситуации. По его мнению, мотив является стремлением работника получить определенные материальные поощрения, которые называются стимулом. Стимул перерастает в мотив только в том случае, когда человек может реально выполнить все этапы удовлетворения текущей потребности. Талантливый руководитель всегда точно знает, какова необходимая стратегия манипуляции стимулами.
Также значимый вклад в теории мотивации внесли представления социологов В.А. Ядова и А.Г. Здравомыслова2. Ученые говорили о том, что ключевой тенденцией парадигм экономики труда является развития ядра мотивации. Ведущие мотивы зависят от жизненных обстоятельств работника, Но, несмотря на ее оригинальность, можно выделить три главных компонента, которые присутствуют в мотивации любого человека, а именно:
1) направленность на содержание трудовой деятельности; 2) стремление получать достойное вознаграждение за труд; 3) стремление совершенствоваться как профессионал.
Теоретический вклад в развитие теорий мотивации внес ученый А.Г. Здравомыслов, который говорил о том, что существует четыре основных группы мотивов труда: 1) стремление повысить благосостояние путем получения высокой заработной платы; 2) интерес к сущности профессиональной деятельности; 3) установление адекватных взаимоотношений в коллективе с положительным эмоциональным фоном; 4) признание практической значимости собственной деятельности.
По мнению автора, материальная стабильность дает возможность работать «в удовольствие», следовательно, повышать собственный интерес к содержанию работы, затем формируется творческая активность, и понимание значимости собственной работы по отношению к другим людям.
Таким образом, современные теории также, как и традиционные, не противоречат друг другу, отражают многогранность, нестандартность мотивационной сферы человека. Данный факт подтверждает необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы поиска смысла трудовой мотивации.
Каждый из подходов и любая концепция мотивации иллюстрирует комплекс факторов воздействия на психологическую сферу личности с целью повышения эффективности профессиональной деятельности индивидов. Но изучая практическое применение теорий мотивации исследователь Ю.С. Воропаева делает вывод о том, что теоретическая значимость теорий мотивации не будет полной без присутствия индивидуальной творческой реализации личностного потенциала работников предприятия. Также автор подчеркивает тот факт, что в современных организациях данные теории должны выступать не просто каким-либо абстрактным выводом. Сотрудники должны уметь оценивать их практическую значимость.
Для большинства современных российских организаций свойственна ограниченность системы мотивации высокоэффективного труда.
Руководители организаций стараются применять в работе только штрафные санкции и административные, развивают систему денежного стимулирования труда мотивирования сотрудников. Формирование осознанности и духовной мотивации в контексте повышения эффективности работы предприятия занимает последнее место. Между тем данное течение обретает огромную значимость в процессе образования и становления рыночных связей в нашем государстве.
В разных изданиях описывается множество форм нематериального вознаграждения, которые являются эффективным мотивом к трудовой деятельности. Но обычно выделяют следующие1:
- продвижение по карьерной лестнице. Работодатель не дает сотруднику чисто материальной поддержки, но предлагает рычаги воздействия путем реализации властных полномочий;
- вручение сувениров, ценных подарков. Этот метод стимулирования представляет собой подмену духовных ценностей материальными;
- заметки на доске объявлений. Метод воздействия через коллективное бессознательное является эффективным средством повышения мотивации трудовой деятельности;
- вручение почетных знаков в присутствии коллег сотрудника. Этот метод направлен на актуализацию амбиций индивидов;
- статья в информационном бюллетене с фотографией сотрудников.
Этот метод имеет информативную направленность;
- предоставление информации о достигнутых результатах высшему руководству. Этот метод способствует повышению чувства ответственности и стремления к исполнительности;
- участие в технических конференциях. Данный метод подразумевает необходимость осваивания инновационных профессиональных технологий в трудовой деятельности;
- благодарности с записью в трудовую книжку и в личное дело работника. Метод внешней стимуляции работников;
- письмо на дом сотруднику;
открытки по случаю круглых дат или дня рождения.
Ученый И.В. Ильин придерживался мнения, что не существует границы между материальной и духовной составляющей поощрения сотрудников предприятия, эти грани руководства коллективом дают возможность комплексной оценки его эффективности 1 . Автор выделяет несколько нематериальных форм мотивации: 1) творческая активность; 2) социальная культура; 3) групповая культуру; 4) духовные мотивы; 5) свободное время; 6) обучение.
Творчество помогает человеку самореализоваться, самосовершенствоваться (повышение квалификации, командировки). Причем вероятность удовлетворения данных потребностей находится в прямой зависимости от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их креативного потенциала. Поэтому любой сотрудник должен понимать, что, помимо влияния внешних факторов, самореализация зависит и от самого работника, от вовлеченности его в трудовой процесс.
Мотивом здесь является процесс труда, в содержании которого есть креативные составляющие. Тем самым творчество является побочным условием формирования способов решения деятельностных задач. При этом сотрудник осуществляет свободный выбор траектории повышения степени собственного вклада в принятие коллективного решения.
Человек в процессе труда должен получать удовлетворение от решаемых трудовых операций. При этом ключевое значение имеет увеличение сложности трудовых операций. Чем труднее ситуация, тем выше возможность творческой реализации сотрудника. В целом, в ходе изучения созидательной деятельности у личности развивается некоторые способности реализовывать разрешение многих вопросов. Согласно сведениям ВЦИОМ1, лишь четырнадцать процентов респондентов считают, что содержание работы важнее, чем материальная сторона. При этом две трети (69 %) считают свою работу средством обеспечения благосостояния, 10 % считают, что в жизни есть вещи важнее работы, а для трех процентов опрошенных работа - принуждённое обязательство, т. е. ни креативные идеи, ни стремление к созиданию не распоряжается в настоящее время работой многих трудовых коллективов.
Созидательная сфера деятельности является потенциалом для осуществления процесса грамотного руководства над коллективом. Правда собственно данные условия, наравне с заслуживающим поощрением за труд обязаны быть не только базой научно-технического прогресса, инновационного роста экономики, но и профессионального роста самих сотрудников. Таким образом, если в коллективе доминируют взаимоотношения партнёрства и взаимопомощи, уважительно относятся друг к другу, сотрудник получает удовлетворение от итогов работы, наслаждение от коллективной работы.
Организационная культура является нематериальным компонентом организации труда сотрудников любой организации. Для человека важно, как устроен его труд не только потому, что это влияет на его мотивацию к профессиональной деятельности. Для любого человека, так или иначе, важно собственное положение в социальном пространстве. Этому факт также способствует мотивирование на повышение своей квалификации, получение новых знаний и навыков, в результате чего сотрудник становится наиболее независимым, самостоятельным, уверенным в завтрашнем дне.
Пол Бламберг полагает, что участие в принятии коллективных решений несомненно повышает рабочую мотивацию сотрудников. Итоги работы П. Бламберга раскритиковали , так как ситуации, которые он описывал, были в основном кратковременными и продолжались не более двух-трех лет. Тем не менее дальнейшая исследовательская работа доказала его выводы. Изучение опыта кооперативов по производству фанеры на севере Западного побережья США выявило, что фирмы с кооперативной системой оказываются на 30-50 % эффективнее классических организаций того же размера, работающих в данной сфере.
Под корпоративной (организационной) культурой понимается совокупность ценностей, которые характерны данной организации, назначают то, каким образом она воспринимает себя и свое окружение, а кроме того отражает ее индивидуальные свойства. Корпоративная культура может быть задокументирована («корпоративном кодексе», «этическом кодексе» и т. д.), или представлена обыкновенной совокупностью принципов, которые частично неосознанно, а частично осознанно разделяют сотрудники организации. Корпоративная культура повышает устойчивость и постоянство организации.
В соответствии с Харрисоном, имеется четыре типа корпоративной культуры, выделяемых на основании главной ориентации организации1:
1) общая культура, направленная на роли; в данном случае для организации наиболее значимым является то, насколько последовательно и четко следуют правилам, регламентирующие действие сотрудников, которые занимают определенные должности; те сотрудники, которые вовремя и эффективно выполняли свою работу, ждет карьерный рост.
2) корпоративная культура, направлена на задачу; в таких организациях наиболее ценится искусно решать проблемы и задачи, в первую очередь те, которые появляются внезапно; а так же, в таких организациях высоко оценивается оперативности деятельности, ее гибкость и быстрота; продвижение по карьерной лестнице ждет сотрудника, принимающего оперативные решения, отталкиваясь из актуальной ситуации;
3) корпоративная культура, направлена на человека; акцент делается на потенциале сотрудника, а также средствам ее раскрытия и реализации; продвижение по карьерной лестнице находится в зависимости преимущественно от того, насколько одарен сотрудник;
4) корпоративная культура, направленная на власть; вся работа организации сосредотачивается на борьбе за господство, вокруг желания сотрудников получить наиболее значимую должность; деятельность организации в этом случае может основываться на принципах соревнования, иногда даже не формулируемых непременно.
Логика развития организационной культуры базируется на методологии самоорганизации систем и, поэтому, призывает к исполнению следующих положений:
1. Объединить составляющие культуры в процессе пошагового построения динамических (содействующих развитию) и стабилизирующих (содействующих закреплению поведения) механизмов.
. Учитывать, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного баланса (силы динамики и силы стабилизации примерно одинаковы, но эта пропорция непременно поменяется). Задача - постоянно выслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющего и поддерживающего воздействия.
3. Учитывать неизбежность столкновений между сотрудниками, так как возникновение нового -практически постоянно разрушение старого.
. Гарантировать относительную автономность от внешней среды - организовывать сильные внутренние факторы, способные опосредовать воздействия извне.
5. Идентифицировать и применять прямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые» воздействия нередко приводят к обратному итогу).
. Принимать во внимание несинхронность, скачкообразность, неравнозначность культурных изменений при планировании дел и оценке итогов основания организационной культуры.
Создание и последующая их классификация базируется на следующих методических основаниях:
индивидуальное воздействие. Соответствующую категорию методов иногда именуют «техниками индивидуальной работы».
специфические «культурно-ориентированные» методы.
регламентация деятельности (разработка системы регламентов, учитывающие специальные «культурные» правила, к примеру, корпоративную этику, и настройка иных корпоративных норм с позиции требований организационной культуры).
затрудняет введение в ежедневную практику продвинутых методологий и разница в позициях специалистов-разработчиков и менеджеров-пользователей. Заключительные предъявляют следующие притязания к управленческим методам: экономичность, быстрота введения, соответствие переменам внешней и внутренней среды. Нередко сами данные притязания непонятно осознаются заказчиками, и потому большая вероятность ошибки в выборе литературы, учебных программ, тренеров. Время от времени менеджеров привлекает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но эффектность нередко обратно пропорциональна эффективности.
Что касается категорий методов - специфических «культурно- ориентированных» - то на практике хорошо проявляют себя последующие способы:
1. Вербование персонала к исследованию корпоративных ценностей и правил поведения.
2. Дискуссии в коллективах по поводу итогов оценки и планов развития организационной культуры.
3. Изучение работниками корпоративных правил поведения (на стадиях вхождения сотрудника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документации, относящиеся к организационной культуре: корпоративного кодекса, истории организации, руководства для персонала, корпоративного глоссария, стандартов проведения совещаний и др.)1.
4. Декларация руководству организации основных ценностей и регламентов (в устной или письменной форме).
. Презентация руководителями необходимых образцов поведения.
. Мотивирование работников по введению предложений каких-нибудь компонентов организационной культуры.
. Материальное и нематериальное поощрение требуемого поведения.
. Знакомство служащих с организационными культурами иных компаний (обмен опытов в виде стажировок, лизинга персонала, экскурсий.
. Исполнение широкого диапазона культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.).
Корпоративная культура - сборник наиболее значимых положений деятельности организации, характеризуемые ее миссией, ведением стратегией формирования и обретающих отражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. К основным составляющим корпоративной культуры относятся:
- миссия компании (общая философия и политика);
базовые цели (стратегия компании);
- этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);
- корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа);
- привлекательность названия, символики, атрибутики;
имидж компании-работодателя.
Свободное время. Его основными элементами явля: гибкий график работы, дополнительный отпуск, удаленность работы от дома. Указанный элемент нематериальной мотивации направлен на компенсацию повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат, создает более комфортный режим работы сотрудника, возможность заниматься другими делами, сохраняет интерес сотрудника к собственной работе. В настоящее время такие меры как предоставление отгулов за счет времени, сэкономленного в ходе выполнения работы, в российской практике не получили достаточного распространения.