Другим фактором стратегического выбора предприятия и уменьшения коммерческого риска является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими путями. Это в первую очередь связанная и не связанная диверсификация как средство адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Однако диверсификация имеет свои ограничения, которые будут рассмотрены в дальнейшем. Другой путь — вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции предприятия на изменения рыночной конъюнктуры, формирование и оценка управленческих альтернатив.
Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:
внутренний подход — определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
внешний — определение на основе сравнения с конкурентами;
нормативный — как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).
Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия. Американские экономисты У. Кинг (King) и Д. Клиланд (Cleland) приводят в качестве примера такие сильные и слабые стороны крупной компании (табл. 4.2)
Таблица 4.2.
Сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании
|
Основные сильные стороны |
Основные слабые стороны |
|
Технический опыт в производстве центрифуг |
Низкая доля на рынке |
|
Система сбыта в разных странах |
Недостаточная стандартизация продукции |
|
Высокая техническая оснащенность |
Узкий ассортимент изделий |
|
Внутрифирменный экономический механизм |
Нездоровые трудовые отношения |
|
Высокий технический авторитет среди покупателей |
Неразвитая сбытовая сеть в США Высокие цены (по мнению покупателей) |
Далее, этот перечень раскрывался таким образом, что, например, выводы, обусловленные низкой долей рынка, сводились к предупреждению против использования определенных стратегий, а не ориентировали на исправление этого недостатка. Тем самым концентрировалось внимание на стратегических последствиях каждой сильной и слабой стороны компании, а не на призывах поправить дело путем увеличения доли рынка.
Акционерное общество «Харьковский тракторный завод» (ХТЗ), например, так определяет свои преимущества и недостатки (табл. 4.3).
Таблица 4.3.
Сильные и слабые стороны деятельности ХТЗ
|
Преимущества (достоинства и сильные стороны, выделяющие фирму среди конкурентов) |
Недостатки (слабые стороны фирмы, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не могли обратить их в свои преимущества) |
|
Наличие оригинальных конструкторских разработок, что создает узнаваемость товарной марки |
Узкий ассортимент продукции, невысокая доля новой продукции Недостаточная надежность продукции |
|
Экономичность эксплуатации и невысокая трудоемкость обслуживания тракторов |
Негибкая ценовая политика, затратный принцип установления цен |
|
Возможность регулировки дорожного просвета, что расширяет сферу применения машин |
Неразвитая сбытовая сеть, слабый охват рынка |
|
Небольшие габариты, хорошая маневренность и высокая проходимость тракторов |
Отсутствие обратной связи, недостаточно эффективная работа с покупателями |
|
Ремонтопригодность машин (модульный принцип создания изделия) |
Слабая реклама, несложившийся имидж предприятия. Недостаточно развитая система маркетинговой информации |
В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.
Рис. 4.3. Ресурсы предприятия.
Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.
В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 4.3).
Осязаемые ресурсы, или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.)
Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:
не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды».
Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:
монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
высокоэффективное производство (металлургический комбинат по производству олова);
доступность источников сырья (добыча газа).
Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки (кондитерские фабрики «Красный Октябрь», «АВК»), выгодное местоположение (предприятия торговли, в частности «Белый Лебедь»), часы работы (круглосуточные магазины, банки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).
Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы (табл. 4.4), в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.
Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия... представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [8, с. 93 – 94] .
Таблица 4.4.
Стратегические ресурсы предприятия
|
Составляющие стратегического потенциала(способности к реализации) |
Ресурсы |
||||||
|
Финансовые |
Кадровые |
Информа-ционные |
Технические |
Технологи-ческие |
Управлен-ческие |
Организа-ционные |
|
|
Макроэкономический анализ в стране и за рубежом |
|
|
|
|
|
|
|
|
Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений на его основе |
|
|
|
|
|
|
|
|
Учет интересов заинтересованных лиц |
|
|
|
|
|
|
|
|
Гибкость производства Обновление продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
Гибкость управления |
|
|
|
|
|
|
|
|
Конкурентоспособность фирмы |
|
|
|
|
|
|
|
|
Доля рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
Инвестиционные возможности |
|
|
|
|
|
|
|
|
Другие важные составляющие |
|
|
|
|
|
|
|
Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.
Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.
3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 4.4), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.