Материал: Стратег. менеджмент-2012

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем - от производства до маркетинга. Она располагает более квалифицированным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Деятельность такой компании позволяет создавать «большой шум» на рынке. В результате потребители быстрее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять, потому что информация о них поступает чаще, а это ведет к росту доходов компании.

В процессе расчетов менеджер компании может сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий в отрасли, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций. Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, для улучшения работы.

Таблица 8

Зависимость доли величины дохода от доли рынка

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же сак и методы портфельного анализа и другие методы. Данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать удобные способы будущих действий для получения высокого дохода. Но нужно иметь ввиду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

Вопросы и задания

1. Для чего предназначен портфельный анализ?

2. В чем на Ваш взгляд заключаются трудности проведения портфельного анализа?

3. Опишите основные стратегии портфельный матрицы Бостонской консультационной группы.

4. В чем суть модификации Бостонской матрицы? Опишите основные стратегии модифицированной Бостонской матрицы.

5. Приведите примеры из украинской практики для каждой клетки модифицированной Бостонской матрицы.

6. Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ характерны для фрагментарных отраслей? Для специализированных отраслей? Какие направления развития могут быть предложены для патовых отраслей?

7. Является ли матрица McKincey-General Electric просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему?

8. Проанализируйте основные теоретические посылки матрицы фирмы Arthur D.Little.

9. В чем, на ваш взгляд, сходство и различие рассмотренных портфельных матриц разных консультационных фирм?

10. Обсудите базовые стратегии роста, по И. Ансоффу, применительно к следующим предприятиям:

И. Проанализируйте основные факторы эффективности производства проекта PIMS применительно к украинским условиям.

12. Опишите семейство продукции украинского предприятия и оцените перспективность его номенклатурного портфеля.

13.Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц. Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице [7, с. 349].

Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Что можно порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СЕБ? Назовите условия выполнения которых необходимо для применения матрицы БКГ.

14. Постройте матрицу McKincey "привлекательность отрасли - конкурентоспособность предприятия» для одной из фирм.

Рекомендуемая литература

1. Академия рынка: Маркетинг / Дайан А., Букерель Ф., и др. - М.: Экономика, 1993. С.7-18.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. Гл.2.2.

4. Дихтлье, Хергшген X. Практический маркетинг. - М.: Экономика, 1995. Гл.7

5. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования : модель ADL/LC// Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 1.с. 117-130.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб., 1996. Гл.9

8. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. Гл.9

9. Стерлин А., Тулин И.. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. - М.: Наука, 1990. Гл.4.

10. Хайем А. Маркетинг для «чайников». - Киев: Диалектика, 1998. С.38.

11.Экономическая стратегия фирмы/ Под ред. А. Градова. - СПб.,1995. Гл.9.

Тема 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

ПЛАН:

6.1 Определение конкурентных преимуществ предприятий

6.2 Конкурентные преимущества на основе низких издержек

6.3 Дифференциация продукции

6.4 Стратеги фокусирования первопроходца и синергизма

6.5 Бизнес-план, как форма представления стратегии развития

бизнес-единицы.

6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия.

Основные направления достижения преимуществ.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и. привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра­тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру­ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте­гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес­печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ­ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре­стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе­ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 6.1.