Стратегическое управление в фирмах Японии. Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях и применяется значительно шире.
Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемая японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:
1. Базовые цели:
Объем продаж.
Темп роста (объем продаж или прибыли).
Прибыль:
размер прибыли,
норма прибыли на весь капитал,
отношение прибыли к акционерному капиталу,
отношение прибыли к объему продаж,
доход на одну акцию.
Доля на рынке.
Структура капитала.
Дивиденды.
Цена акций.
Компенсация работникам (заработная плата).
Уровень качества продукции.
Базовая политика роста.
Базовая политика устойчивости.
Базовая политика извлечения прибыли.
Базовая политика в отношении социальной ответственности.
2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):
Задание по добавленной стоимости.
Задание по производительности труда.
Инвестиции на одного работающего.
Коэффициент оборачиваемости капитала.
Политика в области снижения издержек.
Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними предприятиями. В особенности это касается в определении целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости.
Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.
Содержание долгосрочного плана можно включить следующие позиции 4:
Цели компании в целом.
Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
Анализ сильных и слабых сторон компании.
Прогнозирование бедующего компании при экстраполяции действующей стратегии.
Проблемы и возможности компании.
Цели и стратегии компании в целом.
Вертикальная интеграция.
Разработка нового продукта.
Проектирование нового рынка.
Зарубежная деятельность.
Усиление рыночной конкурентоспособности.
План снижения издержек.
Информационная система.
Приобретения.
Исследования и разработки.
План производства.
Капитальные вложения.
Инвестиции в дочерние предприятия.
План материально-технического снабжения.
План по труду.
Обучение и развитие системы управления.
Социальное обеспечение занятых.
Отношение к отрасли.
Планирование или организация.
Выявление возможных потерь и выгод.
Оценка финансовых потоков.
Оценка платежного баланса.
Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.
В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.
Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма «Хитати» для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.
Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.
|
Экспорт |
Экспорт и зарубежное производство |
Зарубежное производство |
|
Кино-фотокамеры |
Кино-фотокамеры среднего качества |
Электробытовые приборы |
|
Часы |
Часы Застежки-молнии |
Резиновые шины Копировальное оборудование |
|
Тяжелое электрооборудование |
Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты |
Древесина Уголь Руды Железная руда Химические продукты |
Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений. Характерными случаями риска они считают:
требование профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;
производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;
риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.
модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:
высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
устойчивое финансовое положение материнской компании;
компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.
|
І. Выбор: ориентация на экспорт |
Причина |
|
1. небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию |
Транспортные издержки низки |
|
2. средние по размерам компании – автомобильные, сталелитейные |
Риск зарубежных инвестиций слишком велик |
|
3. крупные компании, производящие товары на заказ |
Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами |
|
ІІ. Выбор: значительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
|
|
1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья |
Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья |
|
III.Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт |
|
|
1.Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары |
Успешные зарубежные операции |
|
2.Компании, производящие синтетическое волокно |
Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке. |
Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.
У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.
В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии «Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компании». Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии. Ее стратегия предполагает:
создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются: соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов;
использование новых средств производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний – на 3 месяца).
Используется система модульного производства, при которых блоки-модули собираются в крупных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в нормальных условиях. Затем готовые модули транспортируют с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей – стальных листов – на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы не безопасны и неэффективны.
диверсификация производства. Поскольку спрос на суда не устойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровень продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходится лишь около 30% объема продаж.
правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала. (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%). Опора на молодых компетентных специалистов – выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).
Новое в управлении фирмами Финляндии.
Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).
Понятие «управление по результатам» можно определить, как совокупную систему управления и развития, с помощью которых достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используют особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматривают способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.
В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:
оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;
оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;
оценка уровня удовлетворения запросов потребителей; Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривается осуществления планирования, контроля и развития.
В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответствующее имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а так же способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.
Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О «Финнидея» объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процессе принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.