Материал: Стратег. менеджмент-2012

Восемь основных путей развития, представленные в матрице «то­вар-рынок», подразделяют расширение производства. Однако по лю­бой из множества разнообразных причин: экономический склад, не­эффективность производства, давление конкуренции (упомянем лишь несколько). Фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкиваются с подобной проблемой, вы­бирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, которые стараются укрепить свои позиции путем сокра­щения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, со­кращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (про­дажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х годах производители автомобилей в Соединенных Штатах в рамках этой стратегии применяли сокращение персонала, уменьшали предста­вительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, в рамках которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную часть бизнеса, чаще всего используется, когда сокращение расходов не принесло желаемых результатов. Корпорация Сhrysler продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержки основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

Когда принимается стратегия ликвидации, бизнес обычно про­дается по частям, а не как целое предприятие. Из-за своей пошат­нувшейся репутации, явившейся результатом попадания асбестовых соединений в ее продукт, Jogns Manville Corporation выбрала страте­гию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это было сделано для того, чтобы дать акционерам наибольший возврат их инвестиций, возможный в сложившихся условиях.

Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функци­ями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бух­галтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии явля­ется ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Реше­ние IВМ выйти на рынок персональных компьютеров через уже уста­новленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство всех необходимых частей - это функциональные стратегии, которыми руководствовалась компания IВМ в первые годы своей деятельности на рынке персональных компьютеров.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к про­изводственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из страте­гических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: об­щие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные цели – с функци­ональной стратегией.

Постараемся представить несколько правил, использование кото­рых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими вилами деятельности или производит продук­цию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матрич­ная сетка стратегического планирования на «General Electric» представ­ляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую страте­гию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделе­ние должно подобным образом сформулировать свою общую страте­гию и распределить ресурсы, чтобы поддержать ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стра­тегии Портера и матрица «товар-рынок» предоставляет ряд альтерна­тивных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл и представляют собой раз­вернутое руководство для кратковременных действий в каждом под­разделении, помогающее внедрить производственную стратегию.

Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известный как стратегическое планирование, представлен ниже.

Советы менеджеру

Ценность хорошо разработанной стратегии трудно переоценить при движении организации по направлению к долгосрочным целям. Менеджеры будут наиболее эффективно использовать стратегию, ес­ли будут помнить несколько важных правил:

1. Старайтесь свести к минимуму доминирование высшего ру­ководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствуй­те тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров; разработка производственных стратегий велась высши­ми и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня.

2. Высшее руководство должно предвидеть, что большинство ме­неджеров в подразделениях будут выступать за расширение их подраз­делений. Попытайтесь выразить благодарность тем подразделениям, ко­торые внесли наиболее ощутимый вклад в общую прибыль компании.

3. Настаивайте, чтобы производственная стратегия отражала все, что происходит в подразделении. Если производственной стратегией является дифференциация, убедитесь, что каждый понимает, что это значит, как этого достигнуть, и что конкретно его или ее подразделе­ние вкладывает в дифференциацию. Всегда подвергайте деятельность в каждом подразделении тестам на соответствие стратегическому на­правлению.

4. Тщательно и регулярно наблюдайте за функциональными стра­тегиями. Имеется в виду то место, где в первую очередь появляются изменения в сторону несоответствия общей стратегии бизнеса.

3. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.

Разные организации используют разные процессы для форму­лировки стратегии. Сложные и крупные организации, такие как Сеneral Electric, IВМ и Еххоn разрабатывают стратегии более де­тально. Предприятия малого бизнеса полагаются в основном на на­выки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют с планированием на крупных фир­мах той же отрасли промышленности. Очевидно, что фирмы, чьи операции очень разнообразны, тоже имеют тенденцию полагаться на более сложное стратегическое планирование. Многонациональ­ные компании в силу того, что они выступают на разнообразных международных рынках, занимаются стратегическим планировани­ем, которое должно быть не только сложным, но и гибким. Одна­ко, несмотря на различия в деталях и в степени формализации, ос­новные компоненты любых подходов к стратегическому планиро­ванию очень похожи.

Отправная точка для стратегического планирования - это пере­смотр целей, ценностей и миссии организации.

Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое по­ле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высше­го уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, слу­жит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необхо­димо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следу­ющий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить ана­лиз окружающей среды для ответа на этот вопрос.

Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оцен­ка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стра­тегического планирования, направленная на обнаружение как стра­тегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых па­раметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды.

Внешняя среда организации играет основную роль при формули­ровании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой.

Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирова­ния. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, не­обходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрас­ли: о покупателях, поставщиках, товарах-заменителях, потенциаль­ных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптималь­ную стратегию.

Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутрен­ние персональные контакты и неличные источники внутри органи­зации. Исследования показывают, что люди, принимающие страте­гические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники.

Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планиро­вания, необходимо тщательно обрисовать для себя ресурсы ком­пании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

Профиль компании отражает количество и качество основных ре­сурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широ­ких областях: финансовой, технологической и еще одной области, ко­торая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Профиль компании помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и до­ступных ресурсов.

Менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить и увидеть сильные и слабые стороны своей организации. Для этого они отвечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравне­нии с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим зани­маться?".

Когда профиль компании разработан, наступает следующая фа­за принятия решений в процессе стратегического планирования: ана­лиз альтернатив и выбор стратегии.

Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического плани­рования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каж­дый шаг по несколько раз, когда из множества альтернатив они пы­таются выбрать оптимальную стратегию.

Первый шаг на этом пути — SWОТ-анализ.

SWОТ - это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness(слабые стороны), oportunity(возможность), threat(угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования мене­джеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и сла­бые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угро­зы их бизнесу. В процессе SWОТ -анализа менеджеры должны осуще­ствить две операции:

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными уг­розами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сег­менте рынка, который они могут контролировать. Цель этого - вы­явить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно пре­одолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирма­ми-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обла­дают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Приведем два примера, иллюстрирующие SWОТ -анализ. Фирма IВМ провела тщательное изучение рынка персональных компьютеров в 80-х годах и пришла к выводу, что на этом новом рынке у нее есть сильные стороны: хорошая репутация у ее имени, технология, а также возможности по оказанию услуг. Также было установлено, что недо­статок прямых контактов с индивидуальными покупателями через роз­ничную сеть может помешать фирме при выходе на этот рынок. Срав­нив свои характеристики с характеристиками конкурентов, таких как Арр1е и Таndу (Radio Shаск), IВМ выработала начальную стратегию на рынок персональных компьютеров путем продажи компьютеров опто­викам и крупным организациям, используя свои нынешние каналы рас­пределения. В то же время, фирма начала широкомасштабную деятельность по усилению своей позиции в розничной торговле, которая ве­лась в двух направлениях. Первым из них была продажа лицензий на торговлю персональными компьютерами фирмы IВМ отдельным роз­ничным продавцам. Одновременно фирма начала строительство своих собственных магазинов, которые должны были стать базисом для ши­рокого проникновения фирмы на рынок в будущем.

Когда SWОТ - анализ завершен, менеджер начинает поиск раз­личных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят проце­дуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе опре­деляют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, ко­торые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться нею и в дальнейшем, естественно, пыта­ясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несо­ответствие между полученными и желаемыми результатами, необхо­димо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем этапе процесса стратегического планирования ме­неджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностя­ми и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать зна­чительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более то­го, изменений в них)?