Материал: Стратег. менеджмент-2012

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью. (Например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ. (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключается в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

- производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать;

- производства, работающие «по заказу», а также имеющие «кустарный» характер.

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля, сбыт, сельхозпроизводство, а также выпуск телевизионных программ. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия в масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высокая продуктовая дифференциация.

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следующие альтернативные возможности:

- добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм;

- стандартизировать рыночные потребности;

- осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;

- реализовать стратегию специализации.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях. Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск престижных автомобилей).

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятия, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и / или низких издержек.

3. Матрицы McKmcey - General Electric и фирмы Arthur D. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «Экран бизнеса», была разработана консультативной группой McKmcey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Модель McKmcey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли), фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKmcey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня, низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 2

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Привлекатель-ность отрасли

Высокая

Средняя

Низкая

0 100

Низкая Средняя Высокая

Конкурентоспособность

Рис.3, матрица портфельного анализа McKincey-General Electric

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ.

Таблица 3

Пример оценки привлекательности отрасли

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентные позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса) оценка три выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey :

- трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. (По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

- субъективность оценок позиций СЕБ;

- статичный характер модели;

- слишком обширный характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая) сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция - нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл. 4).

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X). Таблица №5 показывает значение переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.

Таблица 5

Характеристики стадий жизненного цикла отрасли

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.

1. Простой выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2. Специфический выбор. Он определяет точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом.

3. Уточнение стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций.

Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 6). Этот этап является уникальным вкладом фирмы в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию.