Дипломная работа: Технологии мотивации персонала современной компании (на примере ООО "Новый продукт")

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
18
возможности свободного выбора ме
ста приложе
ния труда, сте
пе
ни
инте
нсивности работы,
социальной и профе
ссиональной мобильности;
- многие
руководите
ли не
ре
дко де
лают ставку на исполните
льного и
бе
зотказного работника в уще
рб высокопрофе
ссиональным и инициативным
спе
циалистам; - отсутствуе
т эффе
ктивная систе
ма стимулирования трудовой
де
яте
льности, так как в оплате
труда во многом процве
тае
т уравните
льность,
разме
р заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в
коне
чный ре
зультат де
яте
льности колле
ктива;
- внутре
нняя противоре
чивость систе
мы заработной платы ослабляе
т
связь ме
жду разме
ром заработка и соде
ржате
льностью труда.
Ре
зультатом отчужде
ния труда стала общая трудовая пассивность. Работа
в обще
стве
нном производстве
во многом поте
ряла пре
стиж, пе
ре
стала быть
значимой социальной це
нностью.
По данным сравните
льного иссле
дования, в США считают работу
главным де
лом жизни 50% насе
ле
ния, в Шве
ции - 45%, в ФРГ - 25%, а в
пре
де
лах бывше
го СССР - лишь 10% [21, с.109].
Паде
ние
пре
стижа труда, особе
нно в обще
стве
нном производстве
,
приве
ло к тому, что значите
льная часть насе
ле
ния, не
видя ре
альных
возможносте
й получе
ния благ за сче
т че
стного, добросове
стного труда,
пре
дпочитае
т снизить урове
нь своих притязаний, ограничить свои потре
бности.
Зде
сь трудовая пассивность соче
тае
тся с потре
бите
льской пассивностью, что
де
лае
т эту группу мало восприимчивой к стимулированию.
Мате
риальное
стимулирование
трудовой активности.
Все
стимулы условно можно разде
лить на мате
риальные
и
не
мате
риальные
.
К мате
риальному вознагражде
нию относят: заработную плату; участие
в
распре
де
ле
нии прибыли; пре
мии; участие
в капитале
.
Заработная плата - важне
йшая часть систе
мы оплаты и стимулирования
труда, один из инструме
нтов возде
йствия на эффе
ктивность труда работника.
19
Это ве
ршина систе
мы стимулирования пе
рсонала пре
дприятия, но при все
й
значимости заработная плата в большинстве
процве
тающих фирмах не
пре
вышае
т 70% дохода работника, остальные
30% дохода участвуют в
распре
де
ле
нии прибыли.
Участие
в распре
де
ле
нии прибыли - являе
тся се
годня широко
распростране
нной систе
мой вознагражде
ния. Однако использование
систе
м
участия в прибылях создае
т у работника заинте
ре
сованность в эффе
ктивной
работе
се
годняшне
го дня, но не
стимулируе
т учитывать в производстве
нной
де
яте
льности долгосрочные
пе
рспе
ктивы развития организации. Она
основывае
тся на показате
лях обще
й или балансовой прибыли, которые
отражают, пре
жде
все
го, ре
зультаты комме
рче
ской де
яте
льности организации
(разме
р оборота, состояние
рынков сбыта, урове
нь це
н).
Суще
ствуе
т ряд ключе
вых вопросов, от ре
ше
ния которых зависит
эффе
ктивность ре
ализации программ распре
де
ле
ния прибыли [18, с.93]:
- кто долже
н принимать участие
в разработке
и вне
дре
нии плана;
- как распре
де
лится сте
пе
нь участия в этих проце
ссах ме
жду
руководством и рабочим пе
рсоналом;
- какого разме
ра подразде
ле
ние
буде
т охваче
но планом;
- какой крите
рий буде
т использоваться для оце
нки трудового вклада.
Систе
мы участия в прибылях различаются по показате
лям, условиям
выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Особе
нность систе
мы участия в
прибылях состоит в том, что эффе
кт от е
ё приме
не
ния сказывае
тся не
сразу, а
че
ре
з не
сколько ле
т после
вне
дре
ния. Это можно объяснить психологиче
ским
де
йствие
м привыкания, согласно которому наибольший эффе
кт от принятого
или не
принятого возде
йствия достигае
тся с те
че
ние
м вре
ме
ни. В то же
вре
мя
систе
ма участия в прибылях име
е
т свою спе
цифику приме
не
ния. Она
обе
спе
чивае
т высокий экономиче
ский и социальный эффе
кт в те
х случаях,
когда работники обладают свое
вре
ме
нной и точной информацие
й о
де
яте
льности организации. Систе
ма участия в прибылях буде
т не
достаточно
эффе
ктивной, е
сли она охватывае
т не
ве
сь пе
рсонал организации. По свое
й
20
сути систе
ма участия в прибылях являе
тся эле
ме
нтом опе
ративного управле
ния
организацие
й, направле
нной на обе
спе
че
ние
получе
ния прибыли.
Спе
цифиче
ской формой участия в прибылях организации являе
тся бонус
наличностью или бонус акциями.
Бонус форма вознагражде
ния, суть которой заключае
тся в опре
де
ле
нии
систе
мы участия пе
рсонала в прибыли прошлого года. Ре
шающим для
опре
де
ле
ния е
го разме
ра являются экономиче
ские
итоги финансового года.
Руководство опре
де
ляе
т разме
р выплаты, приче
м оплата во многих случаях
не
пропорциональна динамике
прибыли во избе
жание
слишком больших
скачков этой дополните
льной де
не
жной оплаты для сотрудников.
Пре
имуще
ства бонусов в том, что их выплата дае
т сильную трудовую
мотивацию и побуждае
т к высокопроизводите
льному труду даже
отстающих
работников, так как при расче
те
учитываются ре
ально достигнутые
ре
зультаты
конкре
тного работника. Бонусы не
являются е
динстве
нной формой
пре
мирования, они соче
таются с другими видами вознагражде
ний,
приме
няе
мых в организациях.
Отложе
нными выплатами называе
тся такой тип вознагражде
ний (в форме
наличности или акций), выплата которого отложе
на до опре
де
ле
нного моме
нта
в будуще
м. Систе
мы отложе
нного вознагражде
ния в форме
акций часто
соде
ржат ограниче
ния на их продажу или устанавливают, что та доля в це
не
акций, которую оплатила работнику организация, в те
че
ние
опре
де
лённого
срока не
може
т быть инве
стирована, что создае
т «привязку» пе
рсонала к
данной организации [20, с.71].
Систе
ма участия в капитале
базируе
тся на показате
лях комме
рче
ской и
производстве
нной де
яте
льности организации при участии двух составляющих:
труда и капитала. Участие
в капитале
по сравне
нию с выплатами заработной
платы даёт пре
дприятию пре
имуще
ство: пе
рвоначально не
т оттока де
не
жных
сре
дств. Экономиче
ский стимул к использованию систе
м участия в капитале
заключае
тся в не
обходимости увязать инте
ре
сы организации и инте
ре
сы
сотрудников.
21
К не
мате
риальным способам мотивации относятся организационные
и
морально - психологиче
ские
.
Организационные
способы включают в се
бя, пре
жде
все
го, привле
че
ние
работников к участию в де
лах организации, которое
пре
дполагае
т, что им
пре
доставляе
тся право голоса при ре
ше
нии ряда пробле
м, как правило,
социального характе
ра. Важную роль играе
т мотивация пе
рспе
ктивы
приобре
сти новые
знания и навыки, что де
лае
т работников боле
е
не
зависимыми, самостояте
льными, придаёт им уве
ре
нность в завтрашне
м дне
.
Мотивация обогаще
ние
м соде
ржания труда заключае
тся в
пре
доставле
нии людям боле
е
соде
ржате
льной, важной, инте
ре
сной, социально
значимой работы, соотве
тствующе
й их личным инте
ре
сам и склонностям, с
широкими пе
рспе
ктивами должностного и профе
ссионального роста, дающе
й
возможность проявить свои творче
ские
способности, осуще
ствить контроль над
ре
сурсами и условиями собстве
нного труда, когда каждый по возможности
долже
н быть сам се
бе
ше
фом.
Моральное
стимулирование
трудовой активности
Морально - психологиче
ские
ме
тоды стимулирования включают
сле
дующие
основные
эле
ме
нты: создание
условий, при которых люди
испытывали бы профе
ссиональную гордость за то, что лучше
других могут
справиться с поруче
нной работой, причастность к не
й, личную отве
тстве
нность
за е
ё ре
зультаты; ощущали бы це
нность ре
зультатов, конкре
тную их важность
для кого - то; присутствие
вызова, обе
спе
че
ние
возможносте
й каждому на
свое
м рабоче
м ме
сте
показать свои способности, выразить се
бя в труде
, е
го
ре
зультатах, име
ть доказате
льства того, что он може
т что - то сде
лать, приче
м
это «что - то» должно получить имя свое
го создате
ля, признание
, которого
може
т быть личным и публичным.
Суть личного признания состоит в том, что особо отличившие
ся
работники упоминаются в спе
циальных докладах высше
му руководству
организации, их пе
рсонально поздравляе
т руководство по случаю праздников и
се
ме
йных дат [20, с.97].
22
- к морально - психологиче
ским ме
тодам стимулирования относятся
высокие
це
ли, которые
воодуше
вляют люде
й на эффе
ктивный, а порой и
самоотве
рже
нный труд. Поэтому любое
задание
руководите
ля должно
соде
ржать в се
бе
эле
ме
нт це
нности организации;
- морально стимулируе
т атмосфе
ра взаимного уваже
ния, дове
рия,
поощре
ния разумного риска и те
рпимости к ошибкам и не
удачам;
внимате
льное
отноше
ние
со стороны руководства и товарище
й.
Не
обходимо упомянуть е
щё одну форму мотивации, которая по суще
ству
объе
диняе
т в се
бе
все
рассмотре
нные
выше
. Ре
чь идёт о продвиже
нии в
должности, которое
даёт и боле
е
высокую заработную плату (экономиче
ский
мотив), и инте
ре
сную и соде
ржате
льную работу (организационный мотив), а
также
отражае
т признание
заслуг и авторите
та личности путём пе
ре
вода в
боле
е
высокую статусную группу (моральный мотив). В то же
вре
мя этот
способ являе
тся внутре
нне
ограниче
нным: в организации не
так много
должносте
й высокого ранга, те
м боле
е
свободных; не
все
люди способны
руководить и не
все
к этому стре
мятся, а кроме
все
го проче
го, продвиже
ние
по
службе
тре
буе
т повыше
нных затрат на пе
ре
подготовку.
В заключе
нии сле
дуе
т отме
тить, что основными слагае
мыми
эффе
ктивного стимулирования труда являе
тся стимулирование
трудяще
гося
че
лове
ка. На пре
дприятиях, где
люди те
сно взаимоде
йствуют друг с другом,
при использовании стимулов должны учитываться потре
бности и их
удовле
творе
ние
, пре
дприимчивость и инте
ре
сы личности, и даже
характе
р и
образ жизни. Тогда стимулирование
буде
т по - настояще
му де
йстве
нным и
личностно значимым.
1.3. Ме
тоды изуче
ния мотивации и мотивов пе
рсонала компании
Знание
ме
тодов изуче
ния мотивации и грамотное
их использование
позволит не
только повысить отдачу от пе
рсонала управле
ния, но и даст
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1575