Дипломная работа: Технологии мотивации персонала современной компании (на примере ООО "Новый продукт")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
28
- финансовые
ﹶ
стимулы, хороший соцпаке
ﹶ
т;
- оце
ﹶ
нка, похвала;
- статус, поче
ﹶ
т;
- профе
ﹶ
ссиональный и карье
ﹶ
рный рост, развитие
ﹶ
;
- понимание
ﹶ
и принятие
ﹶ
це
ﹶ
ле
ﹶ
й;
- азарт, соре
ﹶ
внование
ﹶ
, стре
ﹶ
мле
ﹶ
ние
ﹶ
быть лучшим;
- инте
ﹶ
ре
ﹶ
с к де
ﹶ
лу;
- отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нность, самостояте
ﹶ
льность в работе
ﹶ
;
- хороший руководите
ﹶ
ль;
- хорошие
ﹶ
отноше
ﹶ
ния в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
;
- саморе
ﹶ
ализация.
Наводящие
ﹶ
вопросы
Наводящие
ﹶ
вопросы пре
ﹶ
дполагают, что че
ﹶ
лове
ﹶ
к, которому задают такой
вопрос, даст однозначный, фактиче
ﹶ
ски заране
ﹶ
е
ﹶ
запрограммированный,
же
ﹶ
лате
ﹶ
льный отве
ﹶ
т. Используя наводящие
ﹶ
вопросы, вы фактиче
ﹶ
ски
подсказывае
ﹶ
те
ﹶ
другому че
ﹶ
лове
ﹶ
ку, какой отве
ﹶ
т пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
те
ﹶ
от не
ﹶ
го
услышать.
Приме
ﹶ
ры наводящих вопросов:
- Могу ли я положиться на вашу порядочность?
- Наде
ﹶ
юсь, что вы больше
ﹶ
не
ﹶ
буде
ﹶ
те
ﹶ
опаздывать?
- В наше
ﹶ
й компании приве
ﹶ
тствуе
ﹶ
тся отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нное
ﹶ
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к де
ﹶ
лу. А вы
отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нный че
ﹶ
лове
ﹶ
к?
Обычно спе
ﹶ
циалисты ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндуют избе
ﹶ
гать наводящих вопросов, так как
они заставляют люде
ﹶ
й, которым эти вопросы задаются, давать же
ﹶ
лате
ﹶ
льные
ﹶ
,
с точки зре
ﹶ
ния спрашивающих, отве
ﹶ
ты, которые
ﹶ
позволяют им хорошо
выгляде
ﹶ
ть в глазах других люде
ﹶ
й и могут не
ﹶ
отражать их истинного мне
ﹶ
ния.
Те
ﹶ
м не
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
е
ﹶ
использование
ﹶ
наводящих вопросов бывае
ﹶ
т оправдано, е
ﹶ
сли
вам тре
ﹶ
буе
ﹶ
тся заручиться согласие
ﹶ
м че
ﹶ
лове
ﹶ
ка по опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нным вопросам
или вынудить е
ﹶ
го взять на се
ﹶ
бя опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нные
ﹶ
обязате
ﹶ
льства.
Ре
ﹶ
фле
ﹶ
ксивные
ﹶ
вопросы
29
При использовании ре
ﹶ
фле
ﹶ
ксивных вопросов вы либо своими словами, либо
близко к тому, что было сказано вашим собе
ﹶ
се
ﹶ
дником, повторяе
ﹶ
те
ﹶ
услышанное
ﹶ
. Эти вопросы нужны для того, чтобы избе
ﹶ
жать не
ﹶ
допонимания
или не
ﹶ
ве
ﹶ
рного понимания. Кроме
ﹶ
того, они показывают че
ﹶ
лове
ﹶ
ку, что е
ﹶ
го
внимате
ﹶ
льно слушают.
Приме
ﹶ
ры ре
ﹶ
фле
ﹶ
ксивных заме
ﹶ
чаний/вопросов:
- Как я понял, вы пре
ﹶ
дпочитае
ﹶ
те
ﹶ
работу с высоким уровне
ﹶ
м
отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нности?
- Итак, вас не
ﹶ
устраивае
ﹶ
т урове
ﹶ
нь ваше
ﹶ
й зарплаты?
- Я правильно понял, что вы готовы взять на се
ﹶ
бя эти обязанности?
Бе
ﹶ
се
ﹶ
да стане
ﹶ
т эффе
ﹶ
ктивным сре
ﹶ
дством изуче
ﹶ
ния мотивации
подчине
ﹶ
нных, е
ﹶ
сли уде
ﹶ
лять достаточно вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни на е
ﹶ
е
ﹶ
подготовку. При
прове
ﹶ
де
ﹶ
нии бе
ﹶ
се
ﹶ
ды, направле
ﹶ
нной на выявле
ﹶ
ние
ﹶ
особе
ﹶ
нносте
ﹶ
й мотивации
подчине
ﹶ
нного, поле
ﹶ
зно получить отве
ﹶ
ты на сле
ﹶ
дующие
ﹶ
вопросы:
- Какие
ﹶ
задачи он считае
ﹶ
т наиболе
ﹶ
е
ﹶ
важными в свое
ﹶ
й работе
ﹶ
?
- Какие
ﹶ
у не
ﹶ
го планы собстве
ﹶ
нного профе
ﹶ
ссионального развития?
- С че
ﹶ
м у не
ﹶ
го связаны наибольшие
ﹶ
трудности в работе
ﹶ
?
- Что он хоте
ﹶ
л бы улучшить в свое
ﹶ
й работе
ﹶ
?
- Что хоте
ﹶ
л бы изме
ﹶ
нить в свое
ﹶ
м рабоче
ﹶ
м окруже
ﹶ
нии?
- Что е
ﹶ
му особе
ﹶ
нно нравится в е
ﹶ
го работе
ﹶ
? Поче
ﹶ
му?
- Что е
ﹶ
му ме
ﹶ
ньше
ﹶ
все
ﹶ
го нравится в е
ﹶ
го работе
ﹶ
?
- Какие
ﹶ
виды поощре
ﹶ
ния он це
ﹶ
нит помимо де
ﹶ
не
ﹶ
г?
Уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать
Вопросы руководите
ﹶ
ля при прове
ﹶ
де
ﹶ
нии бе
ﹶ
се
ﹶ
ды призваны установить
не
ﹶ
только особе
ﹶ
нности мотивации работника, но и опре
ﹶ
де
ﹶ
лить факторы,
не
ﹶ
гативно де
ﹶ
йствующие
ﹶ
на не
ﹶ
е
ﹶ
. Уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
т способность
даже
ﹶ
по не
ﹶ
значите
ﹶ
льным де
ﹶ
талям, по отде
ﹶ
льным штрихам выявлять наличие
ﹶ
се
ﹶ
рье
ﹶ
зных пробле
ﹶ
м, оказывающих влияние
ﹶ
на работу сотрудника. Это
30
поможе
ﹶ
т сформулировать те
ﹶ
или иные
ﹶ
пре
ﹶ
дположе
ﹶ
ния, которые
ﹶ
могут быть
прове
ﹶ
ре
ﹶ
ны в ходе
ﹶ
бе
ﹶ
се
ﹶ
ды.
Для того чтобы вы смогли эффе
ﹶ
ктивно использовать бе
ﹶ
се
ﹶ
ду как ме
ﹶ
тод
изуче
ﹶ
ния мотивации ваших подчине
ﹶ
нных, от вас потре
ﹶ
буе
ﹶ
тся не
ﹶ
просто
уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать, но уме
ﹶ
ние
ﹶ
слушать активно.
Во вре
ﹶ
мя бе
ﹶ
се
ﹶ
ды с подчине
ﹶ
нным руководите
ﹶ
ль може
ﹶ
т использовать
сле
ﹶ
дующие
ﹶ
прие
ﹶ
мы активного слушания:
- поощрять подчине
ﹶ
нного к высказыванию мне
ﹶ
ний и оце
ﹶ
нок,
отражающих особе
ﹶ
нности е
ﹶ
го мотивации: “да-да“, “оче
ﹶ
нь инте
ﹶ
ре
ﹶ
сно“, “это
оче
ﹶ
нь важно“ и т.п.;
- слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое
ﹶ
понимание
ﹶ
услышанного;
- показывать, как понято услышанное
ﹶ
, чтобы избе
ﹶ
жать не
ﹶ
допонимания или
не
ﹶ
ве
ﹶ
рного истолкования;
- де
ﹶ
лать паузы для того, чтобы дать возможность подчине
ﹶ
нному
высказаться;
- вре
ﹶ
мя от вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни подводить итог сказанному;
- указывать подчине
ﹶ
нному на вопросы, которые
ﹶ
тре
ﹶ
буют дальне
ﹶ
йших
объясне
ﹶ
ний или проясне
ﹶ
ния;
- поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболе
ﹶ
е
ﹶ
значите
ﹶ
льных достиже
ﹶ
ниях.
Уме
ﹶ
ние
ﹶ
не
ﹶ
просто внимате
ﹶ
льно слушать, но и “выуживать“ такую
информацию, такие
ﹶ
де
ﹶ
тали, которые
ﹶ
могут быть использованы для
наилучше
ﹶ
го ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния вопросов в сфе
ﹶ
ре
ﹶ
трудовой мотивации подчине
ﹶ
нных, -
это навык, который нужно тре
ﹶ
нировать.
Отноше
ﹶ
ние
ﹶ
к поруче
ﹶ
нной работе
ﹶ
у разных работников може
ﹶ
т суще
ﹶ
стве
ﹶ
нно
различаться, и эти различия в мотивации можно ле
ﹶ
гко выявить с помощью
такого ме
ﹶ
тода, как наблюде
ﹶ
ние
ﹶ
. Наблюде
ﹶ
ние
ﹶ
- самый доступный ме
ﹶ
тод
оце
ﹶ
нки мотивации подчине
ﹶ
нных, которым може
ﹶ
т воспользоваться
руководите
ﹶ
ль. Чтобы с помощью наблюде
ﹶ
ния получить точное
ﹶ
31
пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ние
ﹶ
об особе
ﹶ
нностях мотивации работников, нужно че
ﹶ
тко
понимать, что име
ﹶ
нно сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т принимать во внимание
ﹶ
в каче
ﹶ
стве
ﹶ
наблюдае
ﹶ
мых признаков мотивации.
Приме
ﹶ
ры наблюдае
ﹶ
мых признаков мотивации:
- Количе
ﹶ
ство пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ний работника за год по вне
ﹶ
се
ﹶ
нию улучше
ﹶ
ний в
работу.
- Пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
работника в экстре
ﹶ
мальных ситуациях.
- Число опозданий на работу за прошлый ме
ﹶ
сяц.
Приме
ﹶ
ры оце
ﹶ
ночных характе
ﹶ
ристик:
- Инте
ﹶ
ре
ﹶ
с работника к выполняе
ﹶ
мой работе
ﹶ
.
- Высокий урове
ﹶ
нь самостояте
ﹶ
льности работника.
- Отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нное
ﹶ
отноше
ﹶ
ние
ﹶ
работника к де
ﹶ
лу.
По итогам выше
ﹶ
сказанного можно сде
ﹶ
лать вывод, что изуче
ﹶ
ние
ﹶ
мотивации позволяе
ﹶ
т опре
ﹶ
де
ﹶ
лить потре
ﹶ
бности сотрудников фирмы и их
влияние
ﹶ
на эффе
ﹶ
ктивность повсе
ﹶ
дне
ﹶ
вной де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, которая во многом
обуславливае
ﹶ
т положе
ﹶ
ние
ﹶ
де
ﹶ
л на пре
ﹶ
дприятии.
Дале
ﹶ
е
ﹶ
не
ﹶ
обходимо рассмотре
ﹶ
ть ме
ﹶ
тодику управле
ﹶ
ния систе
ﹶ
мой
мотивации пе
ﹶ
рсонала управле
ﹶ
ния.
1.4. Ме
ﹶ
тодика оце
ﹶ
нки мотивации сотрудников
Если рассматривать мотивацию с точки зре
ﹶ
ния получае
ﹶ
мых благ, то
мотивация пе
ﹶ
рсонала бывае
ﹶ
т двух видов: мате
ﹶ
риальная и не
ﹶ
мате
ﹶ
риальная. Оба
эти вида мотивации приме
ﹶ
няются для успе
ﹶ
шного вне
ﹶ
дре
ﹶ
ния систе
ﹶ
мы каче
ﹶ
ства и
подде
ﹶ
ржания е
ﹶ
е
ﹶ
работоспособности. Как правило, эти виды мотивации
приме
ﹶ
няются совме
ﹶ
стно. В зависимости от уровня управле
ﹶ
ния и поставле
ﹶ
нных
це
ﹶ
ле
ﹶ
й мотивации, соотноше
ﹶ
ние
ﹶ
мате
ﹶ
риальных и не
ﹶ
мате
ﹶ
риальных видов
мотивации изме
ﹶ
няе
ﹶ
тся.
Мате
ﹶ
риальная мотивация пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т получе
ﹶ
ние
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нных
мате
ﹶ
риальных благ, которые
ﹶ
могут быть выраже
ﹶ
ны в де
ﹶ
не
ﹶ
жном выраже
ﹶ
нии,
32
мате
ﹶ
риальных объе
ﹶ
ктах или услугах. Этот вид мотивации пе
ﹶ
рсонала
приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся на уровне
ﹶ
мотивации отде
ﹶ
льного сотрудника или групп
сотрудников. На уровне
ﹶ
мотивации все
ﹶ
го колле
ﹶ
ктива организации он
приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся ре
ﹶ
же
ﹶ
, так как являе
ﹶ
тся малоэффе
ﹶ
ктивным.
Не
ﹶ
мате
ﹶ
риальная мотивация направле
ﹶ
на на получе
ﹶ
ние
ﹶ
сотрудниками
эмоциональных выгод.
Выгоды могут проявляться в различных формах, наприме
ﹶ
р, повыше
ﹶ
ние
ﹶ
самооце
ﹶ
нки, психологиче
ﹶ
ский комфорт, гордость за труд и пр. Этот вид
мотивации приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся на все
ﹶ
х уровнях мотивации пе
ﹶ
рсонала. Наиболе
ﹶ
е
ﹶ
часто
е
ﹶ
го приме
ﹶ
няют на уровне
ﹶ
мотивации все
ﹶ
го колле
ﹶ
ктива организации, т.к.
позволяе
ﹶ
т «сформировать» причастность каждого сотрудника к организации.
С точки зре
ﹶ
ния оказывае
ﹶ
мого возде
ﹶ
йствия, мотивация пе
ﹶ
рсонала може
ﹶ
т
быть вне
ﹶ
шне
ﹶ
й и внутре
ﹶ
нне
ﹶ
й.
Вне
ﹶ
шняя мотивация пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т оказание
ﹶ
на пе
ﹶ
рсонал
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нного возде
ﹶ
йствия (позитивного или не
ﹶ
гативного), которое
ﹶ
приве
ﹶ
де
ﹶ
т к
получе
ﹶ
нию ре
ﹶ
зультата. За достиже
ﹶ
ние
ﹶ
ре
ﹶ
зультата пе
ﹶ
рсонал получае
ﹶ
т либо
блага, либо наказание
ﹶ
.
Внутре
ﹶ
нняя мотивация пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т самостояте
ﹶ
льное
ﹶ
стре
ﹶ
мле
ﹶ
ние
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала выполнить опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нные
ﹶ
де
ﹶ
йствия. Выполне
ﹶ
ние
ﹶ
де
ﹶ
йствий приносит
сотрудникам удовле
ﹶ
творе
ﹶ
ние
ﹶ
или удовольствие
ﹶ
. Однако внутре
ﹶ
нняя мотивация
не
ﹶ
означае
ﹶ
т, что пе
ﹶ
рсонал не
ﹶ
буде
ﹶ
т искать выгоды. При внутре
ﹶ
нне
ﹶ
й мотивации
вне
ﹶ
шних стимулов оказывае
ﹶ
тся не
ﹶ
достаточно, чтобы пе
ﹶ
рсонал получил
же
ﹶ
лае
ﹶ
мые
ﹶ
выгоды.
При вне
ﹶ
дре
ﹶ
нии систе
ﹶ
мы ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта каче
ﹶ
ства и в ходе
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
работы
приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся вне
ﹶ
шняя мотивация пе
ﹶ
рсонала. Задача вне
ﹶ
шне
ﹶ
й мотивации
заключае
ﹶ
тся в том, чтобы стимулировать и развить внутре
ﹶ
ннюю мотивацию
пе
ﹶ
рсонала. Добиться этого можно за сче
ﹶ
т ре
ﹶ
гулярной оце
ﹶ
нки мотивации
пе
ﹶ
рсонала и приме
ﹶ
не
ﹶ
ние
ﹶ
м ме
ﹶ
тодов, соотве
ﹶ
тствующих уровню мотивации.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1575