40 контроль технического и эстетического состояния оборудования и помещений, их обслуживание и ремонт и т.д.
Технологический цикл обслуживания клиентов традиционно делят на четыре этапа [22, с.10]:
I. До прибытия – бронирование.
II. Заезд, который включает регистрацию гостя и его размещение.
III. Проживание гостя в отеле и обслуживание во время проживания.
IV. Выезд, который включает выписку гостя.
В большинстве учебных изданий по гостиничной деятельности (Н.И.
Кабушкин, Г.А. Бондаренко, 2001; Ю.Ф. Волков, 2005; Л.Л. Руденко, Н.П.
Овчаренко, А.Б. Косолапов, 2014 и др.) технологический цикл обслуживания гостей представлен в виде схемы, приведенной на рисунке 1.
Рисунок 6 – Технологический цикл обслуживания гостей
Из всего многообразия технологий необходимо выбрать такие, которые смогут максимально улучшить конкурентные позиции или, возможно, изменить даже структуру всей отрасли. Технологии можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.
1. Базовые технологии обслуживания – это основа ведения гостиничного бизнеса, они не являются источником конкурентных преимуществ. Как правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным большинством отелей в отрасли. Постоянное их совершенствование, например, процесса уборки номеров или процедур регистрации, минимизирующих вероятность возможных сбоев в работе, повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже рост конкурентного потенциала отеля. Однако на современном уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку,
41 копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий.
2. Ключевые технологии обслуживания – технологии, обеспечивающие достижение отелем конкурентного преимущества и обычно менее доступные для использования всеми участниками рынка. Как правило, такие технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя себя в этих разновидностях услуг на рынке. Примером использования подобного типа технологий может служить внедрение некоторое время тому назад московскими отелями группы
Marriott и отелем «Балчуг Кемпински Москва» одними из первых на гостиничном рынке Москвы автоматизированной системы управления доходами, обеспечивающей поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов номерного фонда и максимизации доходов.
Данная технология предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед. При этом необходимо отметить, что для разных сегментов гостиничного рынка могут существовать свои базовые и ключевые технологии.
Например, для гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса внедрение системы управления доходами может являться базовой технологией, тогда как для российского отеля средней категории – несомненно ключевой.
3. Ведущие технологии могут изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Ведущая технология на этапе ее внедрения является, как правило, собственностью, ноу-хау одного игрока на рынке. Удачная ведущая технология способна произвести переворот на рынке и вывести в лидеры ее носителя, даже если тот не являлся таковым ранее. Поэтому отелям-лидерам важно не пропустить появление новых ведущих технологий на рынке.
На основе сравнительного анализа вариантов технологического процесса происходит выбор вида технологии. На российских предприятиях для решения этой задачи пользуются рекомендациями стандартов единой системы технологической подготовки производства: ГОСТ 14.301-73 «Общие правила разработки технологических процессов и выбора средств технологического оснащения», ГОСТ 14.301-72 «Виды технологических процессов» и др.
Технологический процесс в гостинице – это упорядоченная совокупность операций по изменению размеров, формы, качества, внешнего вида или свойства услуги, например, разработка комплекса мероприятий по повышению качества услуги в гостиничном предприятии.
При проектировании нового продукта или услуги используют различные виды технологических процессов.
По характеру технологических операций различают [26, с.12].:
− единичные;
− типовые;
− групповые.
Единичные технологические процессы предназначены для производства продукта или услуги одного наименования, назначения.
42
Типовой технологический процесс применяется для совокупности однородных по технологическим признакам услуг. Он ориентирован на типового потребителя и содержит максимально возможный перечень услуг.
Групповой технологический процесс применяется для производства комплекса услуг с общими технологическими признаками.
Производственный процесс гостиничного предприятия представляет собой совокупность всех действий и работ по созданию потребительской стоимости, удовлетворяющей личные, коллективные (корпоративные) или общественные потребности. Результатом производственного процесса является услуга.
1.7 Роль персонала в процессе обслуживания гостей
Важной особенностью гостиничных услуг является широкое участие людей в производственном процессе. Человеческий фактор и его значительное влияние приводит к изменчивости качества услуг, их неповторимости даже в рамках одного и того же предприятия.
Специфика управления персоналом гостиничных предприятий обусловлена, в первую очередь, особенностями деятельности контактного персонала – категории сотрудников, присущей исключительно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются «закадровыми» персонажами. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимание или безразличие не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Роль же, которую контактные сотрудники играют при предоставлении услуг, может быть определена для гостиничных предприятий как решающая, причем и на стратегическом, и на операционном уровнях.
Именно контактные сотрудники, аккумулируя фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах, являются бесценным источником информации при разработке или корректировке технологий обслуживания и стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу существенно влияя на выбор клиентов и соответственно в какой-то мере управляя спросом.
Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя, таким образом, стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного средства размещения.
Целый ряд исследований показали, что существует взаимосвязь между финансовыми результатами деятельности сервисных организации и отношением персонала к своей работе. Это отношение не является врожденным и в большинстве случаев выступает закономерным результатом реализации той стратегии управления персоналом, которой придерживается организация.
43
Такая логика находит отражение в достаточно широком круге теорий сервисного менеджмента, среди которых наибольшую известность получили модели циклов – так называемые цикл провала и цикл успеха, предложенные Л.
А. Шлезингером и Дж. Л. Хескеттом (Schlesinger, Heskett, 1991), а также модель сервисной цепочки прибыли, разработанная Дж. Л. Хескеттом и Т. Джоунсом
(Heskett, Jones, Loveman, Sasser, 1994).
Под циклом провала и циклом успеха понимается графическое изображение последовательно связанных элементов, расположенных на двух окружностях разных диаметров – меньшего (цикл сотрудника) и большего
(цикл потребителя). Цикл сотрудника включает элементы, отражающие особенности управления персоналом в организации (степень специализации рабочих задач, обучение, оплата труда) и чувства, эмоции самих сотрудников
(приверженность организации, отношение к своей работе, клиентам, стремление к обеспечению высокого качества обслуживания). Элементы цикла потребителя отражают как политику организации по привлечению и удержанию потребителей, так и отношение потребителей к организации
(удовлетворенность, лояльность). При этом циклы сотрудника и потребителя взаимосвязаны. Можно сказать, что они подобны вечному двигателю, так как являются взаимовоспроизводящими.
К циклу провала (рисунок 7) может привести стремление организации повысить производительность труда и снизить издержки за счет осуществления узкоспециализированных рабочих задач, выполнение которых не требует высокой квалификации исполнителей. При этом акцент делается на формальном контроле за выполнением персоналом различного рода инструкций, правил, предписаний, а не на контроле качества обслуживания и удовлетворенности гостей. Затраты на отбор, обучение, подготовку и оплату труда таких сотрудников соответственно незначительны. Как следствие, не обладающие достаточными знаниями и навыками, ограниченные узкими рамками рабочих задач и лишенные возможности проявления инициативы сотрудники оказываются не в состоянии обеспечить обслуживание на должном уровне и адекватно реагировать на запросы потребителей, что практически означает отсутствие гибкости у предприятия в целом. Рутинная работа, монотонные, повторяющиеся операции вызывают у персонала скуку, чувство неудовлетворенности, негативное отношение к своей деятельности, в результате чего качество предоставляемых такими работниками услуг невысоко. Сотрудники не привержены организации, что определяет высокую текучесть кадров. Однако из-за низкой маржи прибыли организация может восполнить недостаток человеческих ресурсов лишь такими же низкоквалифицированными сотрудниками, и цикл сотрудника, таким образом, репродуцирует сам себя.
44
Рисунок 7 – Цикл провала
С циклом сотрудника тесно взаимосвязан цикл потребителя.
Недовольство сотрудников, отсутствие у них позитивного настроя к выполняемой работе закономерно приводит к неудовлетворенности гостей существующим уровнем обслуживания, вследствие чего они не стремятся к повторному обращению к услугам данной гостиницы, не желают выстраивать с ней долгосрочные отношения. Это требует постоянного возобновления усилий организации по привлечению все новых и новых гостей, которые, впрочем, также будут обслужены скучающими, равнодушными сотрудниками, неспособными удовлетворить их запросы.
Цикл успеха (рисунок 8), как и цикл провала, включает циклы сотрудника и потребителя. Однако политика организации по отношению и к персоналу, и к потребителям диаметрально противоположна подходу предприятия, находящегося в цикле провала. В основе цикла успеха – инвестирование средств в человеческие ресурсы и ориентация гостиницы на долгосрочные отношения со своими гостями. Круг должностных обязанностей персонала, как правило, широк, а квалификация и полномочия достаточны, чтобы самостоятельно поддерживать и даже контролировать высокий уровень качества предоставляемых услуг. Оплата труда таких сотрудников выше, чем
45 при отсутствии в организации практики наделения полномочиями, а требования, предъявляемые к персоналу, определяют значительные затраты на его отбор и обучение. В этих условиях сотрудники ощущают заботу и внимание со стороны организации и, как правило, испытывают удовлетворение от своей работы. Их отношение к обслуживанию клиентов весьма позитивно, что в немалой степени определяет предоставление услуг высокого качества и низкую текучесть кадров. В итоге маржа прибыли повышается, что позволяет нанимать персонал, обладающий достаточно высокой квалификацией и готовый брать на себя ответственность.
Цикл потребителя, также формирующий цикл успеха, испытывает воздействие со стороны цикла сотрудника. Высокое качество предоставляемых услуг, позитивное отношение сотрудников к работе, способность гибко реагировать на самые разнообразные запросы оказывают положительное влияние на удовлетворенность потребителей гостиничных услуг, их приверженность гостинице и стремление выстраивать с ней долгосрочные отношения. В результате усилия гостиничного предприятия по удержанию потребителей себя окупают, так как постоянные клиенты приносят, как правило, больший доход. При этом затраты на привлечение новых потребителей относительно невелики, что позволяет направлять больше средств на сохранение уже существующих потребителей.
Было бы ошибочно однозначно утверждать, что в современных социально-экономических условиях цикл успеха в большей степени, чем цикл провала, соответствует задачам управления организациями сферы услуг. Целый ряд сервисных компаний осознано реализует подход, который можно ассоциировать с циклом провала, в частности в тех случаях, когда требуемая для выполнения рабочих операций квалификация невысока, и организация не испытывает трудностей с набором сотрудников; если клиенты не предъявляют особых требований к качеству потребляемых услуг и достаточно «всеядны», а формирование с ними долгосрочных взаимоотношений экономически не обосновано и т. д.
Логика же цикла успеха оправдана, главным образом, для организаций, ориентированных на долгосрочное функционирование, в которых делается ставка на удержание взыскательных потребителей, а предъявляемые к квалификации сотрудников требования достаточно высоки.
46
Рисунок 8 – Цикл успеха
Влияние, которое оказывает специфика управления персоналом гостиничного предприятия на удовлетворенность потребителей и в конечном счете на прибыль организации, отражено в модели сервисной цепочки прибыли, предложенной Дж. Хескеттом и Т. Джоунсом (рисунок 9).
Анализ элементов сервисной цепочки прибыли и их связей может использоваться и при оценке деятельности уже функционирующей гостиницы, и при планировании деятельности вновь создаваемой, и при выводе на рынок новых гостиничных услуг.
Согласно модели, на прибыльность и рост доходов организации оказывает непосредственное воздействие приверженность ее потребителей, которая является следствием их удовлетворенности полученной услугой.
Удовлетворенность потребителей напрямую связана с потребительской ценностью услуги. При этом потребительская ценность услуги создается сотрудниками, производительность которых тесно взаимосвязана со стабильностью их положения в организации, что, в свою очередь, определяется степенью удовлетворенности сотрудников от своей деятельности. И наконец, удовлетворенность сотрудников обусловливается внутренним качеством, под
47 которым авторы цепочки понимают отношение сотрудников к своей работе, коллегам и организации в целом.
Представления персонала о внутреннем качестве основывается на его субъективной оценке вознаграждения, дизайна рабочего места, существующего в организации подхода к набору и развитию сотрудников и т. д.
Рисунок 9 – Модель сервисной цепочки прибыли
Мотивированность и лояльность сотрудников являются залогом успеха деятельности как сервисных, так и промышленных организаций, однако подходы к управлению персоналом в этих организациях несколько различаются. Ключевая роль при производстве услуг принадлежит именно контактным сотрудникам, которые оказывают решающее влияние на оценку потребителями качества услуг, определяя конкурентные преимущества сервисной организации. Все это обусловливает необходимость применения особых подходов к управлению персоналом организаций сферы услуг.
48
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14