Материал: Выявление проблемы оценки успешности реализации стратегии фирмы

Как видно в примере, все стратегические цели в компании разделяются по тем аспектам, на достижение успеха в которых они направлены. Каждая стратегическая цель должна иметь свое измерение, поэтому ранее упоминалось использование технологии SMART. Разработка целей по SMART позволит легко применять в оценке достижения целей объективные показатели. Успешность достижения той или иной цели устанавливается путем сопоставления плановых и реальных значений по показателям каждой из целей. Таким образом, система сбалансированных показателей отражает степень достижения каждой из стратегических целей компании, отражая не только финансовый аспект деятельности, но и аспект работы с клиентами, аспект внутренних бизнес-процессов и аспект роста и развития. Данный инструмент служит для описания стратегии в четырех проекциях, а так же для контроля достижения стратегических целей предприятия.

Одним из наиболее трудновыполнимых этапов стратегического планирования является контроль и оценка эффективности реализации стратегии. Не всегда получается оценить эффективность, руководствуясь только данными о продажах или ростом выручки компании. Существует много факторов, влияющих на финансовые показатели фирмы, кроме стратегических решений. При оценке эффективности важно понять, какую роль в успехах компании имеет именно применение той или иной стратегии, а не влияние других факторов. Далее в работе пойдет речь о методах оценки эффективности реализации стратегии в целом и о роли операционной прибыли в этом процессе.

По данному разделу нужно сделать ряд важных выводов:

·        Разработка стратегического плана является обязательным этапом в организации деятельности фирмы;

·        Стратегическое планирование включает в себя 5 ключевых этапов: анализ, целеполагание, разработка стратегий, утверждение стратегии, контроль и оценка эффективности;

·        Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды и анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия;

·        Наиболее популярные в менеджменте инструменты стратегического анализа: матричный анализ BCG, Ansoff, McKinsey, SWOT-анализ, PESTLE, анализ внешней среды по М.Портеру;

·        Одним из ключевых инструментов описания стратегии и оценки достижения стратегических целей по финансовым и нефинансовым аспектам является система сбалансированных показателей Роберта Каплана.

1.3 Обоснование связи между стратегией и операционной прибылью предприятия

В современном менеджменте существует понятие «стейкхолдер». Стейкхолдером называют лицо, заинтересованное в результатах деятельности компании. Такими лицами в первую очередь являются учредители и инвесторы, так как они заинтересованы в достижении максимальной чистой прибыли предприятия, и соответственно в росте дивидендов по их долям. Кроме того стейкхолдерами могут являться потребители и даже некоторые поставщики. Потребители имеют интерес в том, чтобы покупать товар с необходимыми им свойствами по цене, которая им подходит. Так, клиенты компании делают своего рода инвестиции в продукт компании, предполагая, что извлекут из него большую выгоду, чем они затратили в денежном эквиваленте. В данном исследовании речь идет об интересе другой группы стейкхолдеров - высшее руководство компании. Данная группа так же, как и инвесторы заинтересована в росте прибыли компании и стремится создать необходимые для роста и развития условия, однако высший менеджмент имеет отличные от инвесторов задачи. В данном разделе речь пойдет о той связи, которая наблюдается между стратегическими решениями и финансовыми показателями при тех видах анализа, которые проводят менеджеры для получения информации об эффективности стратегических решений.

Как говорилось ранее, при работе со стратегией в расчет берут как финансовые, так и нефинансовые показатели работы компании (См. рис.3)

Рисунок 5. Взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей при принятии решений в организациях

На данной схеме проиллюстрировано влияние финансовых и нефинансовых показателей на принятие решений высшим руководством компании. Необходимо отметить, что такие показатели работы компании, как возможности роста, работа с клиентами и внутренние бизнес-процессы имеют большое значение в формировании финансовых результатов. Поэтому часто достижение успехов в нефинансовой стороне бизнеса влечет за собой прирост прибыли. Тут важно сделать вывод о том, что нефинансовые показатели не менее важны, чем финансовые и их обязательно стоит учитывать при оценке стратегии. Далее при разработке дальнейших целей и задач руководство обращает внимание на финансовые показатели и принимает решение по новым инвестициям и направлениям развития.

При подобной оценке, как правило, используют сравнение плановых и фактических значений. Для удобства такого сравнения существует инструмент «система сбалансированных показателей», о которой говорилось в прошлой главе. Данное сравнение проводится для того, чтобы понять, добилась компания поставленных целей или нет. В свою очередь одной из важнейших целей коммерческой компании является извлечение прибыли и дальнейшее ее увеличение. Поэтому руководство современных компаний чаще всего делает подобный анализ, основываясь на данных по операционной прибыли предприятия, так как именно она определяет возможности инвестиций в развитие и размер дивидендов инвесторов. Таким образом, операционная прибыль занимает центральное место при оценке эффективности работы компании, которая напрямую зависит от выбранной стратегии и качества ее реализации.

У понятие «прибыль» существует несколько определений. В. Ковалев определяет прибыль следующим образом: «прибыль - это конечный финансовый результат, который является основополагающим показателем в системе поставленных целей компании»[8, 473с.]. Существует множество других мнений на этот счет. Английский экономист Дж. Хикс назвал прибылью «максимальную величину, которую можно использовать на потребление в течение любого периода, оставшись при этом столь богатым в конце периода, как был до его начала». В общем виде прибылью принято считать разницу между суммарной выручкой компании и расходами. Однако в современном бизнесе есть 3 основных подхода к определению прибыли:

·        Академический (учитывает экономически-обоснованные расходы и доходы компании)

·        Предпринимательский (изменение чистых активов компании)

·        Бухгалтерский (разница между доходами и расходами на отчетном периоде

В рамках данного исследования и оценки эффективности стратегии в целом используется операционная прибыль. Данный вид прибыли отличается тем, что учитывает только разницу между всеми доходами и расходами напрямую связанными с бизнес-процессами компании, не учитывая налогообложение. Такой вид прибыли наиболее интересен, так как он показывает результат деятельности компании до влияния на него налоговой системы, и кроме того данный показатель интересует в первую очередь всех инвесторов компании, так как их доходы формируются из процентов именно этого показателя.

Таким образом, операционная прибыль становится важнейшим показателем при оценке эффективности применения той или иной стратегии. Однако эта оценка часто происходит неверно. Большая часть компаний на современном рынке делает выводы исключительно на разнице между значениями операционной прибыли за несколько периодов. По такой методологии прирост прибыли говорит об успешной реализации стратегических решений, а её снижение - соответственно о неуспешной реализации. Для того чтобы провести более качественный анализ необходимо понимать, что может влиять на прирост прибыли и какую роль имеет именно стратегия. Как отмечает Ч. Хорнгрен [18, 551с.] стратегические решения могут изменить размер операционной прибыли по трем компонентам:

·        Компонент роста

·        Компонент изменения цен

·        Компонент эффективности

Данные компоненты напрямую связаны с выбранным типом стратегии. Реализация стратегии минимизации затрат требует концентрации на финансовых показателях и подразумевает выраженное влияние на операционную прибыль фактора роста и фактора увеличения эффективности, но фактор увеличения цен при реализации стратегии должен быть минимален, так как увеличение цены противоречит сути выбранной стратегии. Стратегия дифференциации в свою очередь подразумевает наибольшее влияние компонента роста и компонента изменения цены, так как инвестиции в улучшение потребительской ценности продукта компенсируются увеличением цен. Данная зависимость наглядно отображена в таблице ниже (См. таблица 3):

Таблица 3. Стратегический анализ операционной прибыли в зависимости от выбранной стратегии

Кроме данных 3х компонентов существует еще компонент роста рынка. Его важно учитывать, так как рост операционной прибыли не всегда достигается за счет удачных действий компании и качественной реализации стратегии. Влияние на этот показатель также оказывает и изменение объема рынка. Если весь рынок растет, то и прибыль компании вырастает пропорционально, и данный рост не имеет отношения к выбранной стратегии.

Хорнгрен, Фостер и Датар в своей работе анализируют деятельность компании «Сhipset». Для оценки успешности реализации её стратегии фактические и плановые значения показателей сравнили, что предоставило информацию о достижении компанией почти всех поставленных целей при ориентации на данные о конкурентах. Достижение желаемых результатов говорит о том, что стратегические мероприятия, которые были направлены на рост и развитие, привели не только к совершенствованию показателей уровня обслуживания клиентов, бизнес-процессов, но и к получению прибыли. На примере компании «Chipset» демонстрируется как можно разделить операционную прибыль за один год на несколько компонентов, которые позволят оценить в какой мере компании удалось добиться лидерства в области затрат, а также увеличить объемы продаж и провести дифференциацию продуктов.

По представленным данным, величина операционной прибыли компании возросла на 2,5 млн. долларов за год в промежутке с 1999 по 2000г. Соответственно была поставлена цель: оценить, какова же доля этого увеличения является результатом применения выбранной компанией стратегии. Для этого был проведен анализ трёх основных компонентов, а именно компонент роста, компонент изменения цен и эффективности. Каждый из компонентов позволяет оценить, какая часть изменения величины операционной прибыли была получена в результате влияния следующих факторов: компонент роста - увеличение количества проданных единиц, компонент изменения цен - изменение цен продаж и входных цен, в случае компонента эффективности - он позволяет оценить, какую долю изменения затрат составляет разность между затратами 1999 и 2000г для производства объема продукции 2000 года. Так как «Chipset» выбрала стратегию лидерства в области затрат, можно было ожидать, что рост величины операционной прибыли связан не с увеличением цены, а именно с увеличением эффективности и роста. Хорнгрен, Фостер и Датар рассмотрели влияние каждого компонента, то есть фактора роста количества проданных единиц, фактора изменения цен и фактора изменения эффективности на выручку и величину затрат. Далее принимается во внимание и исследуется влияние на величину операционной прибыли общеотраслевых факторов, фактора дифференциации продукции и лидерства в области затрат. И на основании проведенного анализа формируются соответствующие выводы о том, что увеличение операционной прибыли компании «Chipset» произошло за счет повышения эффективности в соответствии с выбранной стратегией лидерства в области затрат.

Позднее Парвиз Сопаривала публикует исследование в Journal of Accounting Education, в котором он приводит критику данного методы оценки эффективности применения стратегии и дополняет ее [22, 26с.]. Главной мыслью исследования Сопаривала является отсутствие у модели Хорнгрена, Фостера и Датара долгосрочной ориентации. Для того, чтобы учесть этот недостаток, автор предлагает ввести в анализ новый компонент - неиспользованную мощность. Сопаривала предполагает, что вычисление роли неиспользованных мощностей в изменении операционной прибыли сделает анализ долгосрочным, так как мощност предприятия может изменяться со временем, кроме того данный компонент учтет альтернативные издержки компании.

Одной из наиболее важных работ в развитии модели стратегического анализа операционной прибыли является исследование К.Бейли, Э. Коллинз, Д.Коллинз и К.Ламберт [21]. В своей статье они изучают показатели авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» за 2004-2005 год и иллюстрируют, как правильно и детально анализировать операционную прибыль и выявлять связи между стратегией компании и операционной прибылью[21]. Этот пример может служить прекрасной иллюстрацией того, как провести стратегический анализ операционной прибыли. Своего рода руководство, которое содержит в себе и показывает, как собрать необходимые финансовые и операционные данные, разработать таблицу, которая отражает исходные данные, анализ рентабельности, а затем обсудить и интерпретировать полученные показатели, и как они относятся к указанной стратегии компании лидерства в области затрат.

В целом, изучив данную тематику, можно сказать, что на данный момент не существует большой базы исследований на тему проведения анализа операционной прибыли с целью оценки эффективности реализации стратегии фирмы. Этот факт еще раз подчеркивает научную ценность подобных исследований. В данной работе при дальнейших расчетах и оценке стратегии строительной компании ООО «Фридом» за основу будет взят метод Хоргрена, Фостера и Датара.

Глава 2. Методология исследования

.1 Методы факторного детерминированного анализа

Как удалось установить в предыдущей главе, анализ и оценка эффективности работы компании имеют большое значение для принятия решений. Чаще всего в современном бизнесе используется финансовый подход, который заключается в сопоставлении плановых значений и фактических. Такой метод эффективен и прост в реализации, однако он не всегда дает достаточное количество информации для качественной работы над принятием решений и оптимизацией стратегии. Ранее уже отмечалось, что существует множество факторов как внутри, так и вне компании, которые оказывают влияние на финансовые показатели работы. Поэтому одно лишь сопоставление плановых и фактических значений не может описать причины изменений в показателях.