Материал: Выявление проблемы оценки успешности реализации стратегии фирмы

Далее была составлена такая же таблица, но для второго исследуемого периода, 2013-2014 г. (см. табл. 10)

Таблица 10. Результаты расчетов стратегического анализа операционной прибыли для второго периода.

По данной таблице также можно увидеть, что инструмент анализа был применен успешно. Как и в анализе первого периода, появилась незначительная погрешность измерений в следствие округления при расчетах. Данная погрешность составила 97 700 руб или 0,05%.

Выводы и рекомендации

По данным полученным в ходе проведения стратегического анализа прибыли строительной компании ООО «Фридом» были сформированы выводы и составлены рекомендации для дальнейшего развития фирмы.

Ниже приведены обобщенные данные из таблицы 9 и 10. Тут отображено различие между влиянием факторных признаков за 2 исследуемых периода (рис. 14):

Рис. 14. Различия в структуре факторных моделей

На данной диаграмме заметно, что стратегия компании значительно изменилась в течение исследуемых периодов. В первую очередь необходимо отметить различия в эффекте от факторного признака эффективности производства. В первом периоде он был отрицательным, и соответственно, компания не уделяла ему должного внимания, реализуя другие стороны стратегии. Во втором периоде, наоборот, ООО «Фридом» добивается благоприятного влияния от данного компонента и при этом увеличивает его роль до почти 6 млн. рублей в общем приросте прибыли. Кроме того, другим важнейшим изменением является значительный спад благотворительного влияния фактора изменения цен. В сочетании два этих наблюдения дают ясно понять о смещении акцента стратегии компании в сторону минимизации затрат.

Таким образом, анализируя данные из приложений 2-7, а также таблиц 9,10, можно сделать важные выводы о стратегии компании. Несмотря на то, что в ходе исследования стратегия была оценена как смешанная, очевидно, что роль дифференциации и роль минимизации цен была не равнозначной. Как показало исследование, в периоде 2012-2013 г. компания добилась прироста прибыли только за счет факторных признаков изменения цен и роста. В то время, как фактор эффективности имел отрицательное влияние на результирующий признак. Эти расчеты дают возможность с уверенностью сказать, что в этот период компания использовала стратегию дифференциации продукта. Таким образом, ценовое преимущество перед конкурентами стало одним элементов дифференциации, так как у ООО «Фридом» не было цели добиваться дальнейшего снижения затрат. Скорее всего данная стратегия реализовывалась длительное время, что и помогло достичь двукратного преимущества по цене на рынке. Как отмечалось во 2 главе, компания имеет собственное производство каркасов, которое имеет решающее значение в сохранении низких цен. Инвестиции в него делались более 10 лет назад и уже окупились. Поэтому можно предположить, что в начале 2000х компания максимально сконцентрировалась на стратегии наименьших затрат. А достигнув своей цели, руководство компании приняло решение уделить больше внимания стратегии дифференциации и направить свои инвестиции на усиление своих конкурентных преимуществ.

Второй исследуемый период показал обратное. После успешного для компании года с реализацией стратегии дифференциации, возникает снижение роли компонента изменения цен и резко меняется характер компонента эффективности. Данное стратегическое решение было вызвано резкими изменениями в курсе рубля к евро и доллару. Так как компания является зависимой от этих величин, то эти скачки негативно отразились на прибыли. Поэтому руководством был принято решение о возвращении инвестиций в реализацию стратегии наименьших затрат. Таким образом, увеличив влияние факторных признаков эффективности и роста, компания снова провела успешный год и по приросту операционной прибыли превысила прошлогодние результаты.

Таким образом, обобщив сделанные выводы, можно сказать, что компания действительно использует смешанную стратегию, но роль каждого из видов в ней неравномерна. Компания подстраивается под изменения внешней среды и в благоприятные моменты может инвестировать в усиление своих конкурентных преимуществ, благодаря достигнутому ранее преимуществу в ценовой конкуренции, а в трудных экономических условиях, компания может безболезненно для себя возвращаться к реализации стратегии наименьших затрат. Увеличивая инвестиции в собственное производство и импортозамещение.

В данной ситуации можно сказать, что компания использует верную стратегию, которая дает регулярный прирост в операционной прибыли. Поэтому наиболее верным вариантом для ООО «Фридом» станет сохранение данного вида стратегии до восстановления российской экономики после кризисного периода. После чего, на этапе подъема экономики, компания, имея значительное ценовое преимущество, сможет вновь увеличить инвестиции в реализацию стратегии дифференциации продукта. Такой баланс между снижением затрат и усилением конкурентных преимуществ поможет ООО «Фридом» сохранять уверенные позиции на рынке и приблизиться к лидерам.

Заключение

Главная проблема данного исследования касается конфликта между желанием реализовать выбранный тип стратегии и способностью менеджмента адекватно оценивать и контролировать успешность реализации.

Данный проект посвящен изучению оценки стратегии выбранной компании путем анализа операционной прибыли, или изучению стратегического анализа операционной прибыли.

Конкретные научные теоретические и практические результаты исследования, полученные в результате работы, а также выводы, сделанные на их основе, заключаются в следующем:

. Исследование основано на пересмотре двух понятий: «стратегия» и «прибыль», систематической теоретической основы для стратегического управления компании и соотношении стратегии и операционной деятельности компании в целом;

. В современном бизнесе необходимо введение все более совершенных и информативных методов оценки. Стратегический анализ операционной прибыли, как главная модель данного исследования является одним из наиболее актуальных и полезных методов оценки эффективности в стратегическом менеджменте;

. Метод факторного анализа по модели Хорнгрена,Фостера и Датара прост в применении на практике и в то же время дает возможность показать сотрудникам как они могут воздействовать на результаты фирмы, а также убедить руководство в необходимости изменений или же наоборот в сохранении выбранной стратегии;

. Был проведен анализ операционной прибыли ООО «Фридом» и оценка успешности реализации стратегии этой компании на основе данного анализа;

. В ходе анализа выяснилось, что в первом из двух исследуемых периодов компания достигла прироста в операционной прибыли в основном за счет использования стратегии дифференциации, а во втором периоде - изменила свою стратегию, подстроившись под резкие изменения внешней среды.

. Так же выяснилось, что с начала 2000х годов ООО «Фридом» реализовывали стратегию наименьших затрат. Достигнув полного успеха по всем стратегическим целям, компания решила начать инвестировать в усиление своих конкурентных преимуществ и стратегию дифференциации.

. Данная стратегия дала очередной прирост к операционной прибыли компании, однако была отвергнута в связи с неподходящими условиями внешней среды.

. Удалось установить, что компания выбирает наиболее эффективный тип стратегии, подстраиваясь под внешнюю среду. Такую возможность дает двукратное ценовое преимущество над конкурентами, достигнутое за длительное время реализации стратегии минимизации издержек.

. Компании было предложено сохранить разработанную стратегию и придерживаться прибыльной для них стратегии наименьших издержек. Данную стратегию стоит использовать до выхода рынка из кризисного состояния. Благодаря такому стратегическому решению, компания сможет подойти к этапу восстановления рынка в оптимальной форме и с возможностью крупных инвестиций в усиление конкурентных преимуществ для достижения лидирующих позиций.

Таким образом, можно утверждать, что все цели и задачи, поставленные в данной работе, выполнены в необходимой мере. Проведенное исследование подчеркивает бесспорную актуальность выбранной темы и необходимость ее дальнейшего исследования и популяризации как на международном, так и на российском рынке. Практические выводы на основе полученных результатов состоят в понимании и подтверждении того, что стратегический анализ операционной прибыли дает высшему руководству абсолютно новый инструмент управления и контроля, благодаря которому, они получают возможность руководить различными процессами в компании и принимать важные решения. Данный метод позволяет планировать будущие инвестиции, направления развития, и вовремя принимать решения для более успешной работы компании. Применение стратегического анализа операционной прибыли является оправданным шагом, который приведет руководство к выбору нужного и правильного направления деятельности, а так же к успеху в постоянно меняющихся рыночных условиях.

Список использованных источников

1.       Абрамс Р. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс , 2014. - 468с.

.        Аткинсон Э. А. и др. Управленческий учет //М.: Вильямс. - 2005.

.        Баринов, В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб.пособие. М.: ИНФРА-М, 2006

.        Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : Учеб.пособие / Л.Е. Басовский - М. :ИНФРА - М, - 2010.

.        Владимирова Л.П, Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб.пособие / Л.П. Владимирова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», - 2009

.        Волкова, Е.Н., Емельянова, А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 742 с.

.        Евдокимова, Л.О. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.О. Евдокимова. - СПб: Астерион, 2008

.        Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент, теория и практика : 1-е издание / В.В, Ковалев. - М. : Проспект, 2007

.        Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент, теория и практика : 2-е издание / В.В, Ковалев. - М. : Проспект, 2007

.        Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии / Дж. Маргаретта. - М. : Манн, Иванов и Фебер, 2013

.        Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент //М.: ИНФРА-М. - 1999.

12.     Наумов Г. В. Стратегия VS долгосрочный план: как сделать процесс стратегического планирования эффективным <#"907865.files/image024.gif">