Дипломная работа: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере Банка ВТБ24)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
конкурентоспособности предприятия невозможно без грамотной кадровой
политики и формирования лояльности персонала.
1.2. Формирование и поддержание лояльности персонала
В процессе формирования лояльности персонала по отношению к
руководству компании важное значение имеют экономические факторы,
связанные с определением размеров вознаграждения, перспектив
профессионального и социального роста, вниманием к жизни сотрудника.
Также стоит обратить внимание на дифференцированное восприятие
человеком руководителей различных рангов: непосредственный начальник
подвержен более тщательному анализу со стороны подчинённых, чем топ-
менеджеры компании, с которыми рядовые сотрудники не взаимодействуют
в рабочих моментах. Помимо этого, информация о решениях, исходящих от
топ-менеджеров и значимых для сотрудников, как правило, доносится в
«облагороженном» виде (например, в корпоративной газете или на
корпоративном сайте). Если же эта информация передаётся по уровням
управления, то возможно искажение передаваемой информации не в пользу
руководителей высшего звена.
14
Первые шаги по формированию лояльности к организации
целесообразно предпринимать на этапах подбора и отбора персонала.
Глубинные мотивы и цели потенциального сотрудника должны совпадать с
целями будущего работодателя, тогда претендент начнет прилагать
максимум усилий для трудоустройства и этим покажет лояльность
организации. Например, в ходе оценочного интервью можно выявить у
потенциального сотрудника осведомленность о положительных аспектах
деятельности компании, её позитивном имидже, которые его привлекли.
Также можно понять готовность претендента разделить корпоративные
ценности, принять цели организации и действовать в её интересах. Для HR-
менеджера, осуществляющего процедуры подбора и отбора персонала, важно
14
Глазырин С.Ю. Организационная культура: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ,
2013. - 144 с.
выяснить, насколько сказанное потенциальным сотрудником в последующем
обеспечит реальное формирование лояльности к компании. Федеральные
органы государственной власти в качестве отбора и проверки кадров
используют тестирование на полиграфе. Составляется специальный
опросник, затрагивающий темы, в которых заинтересован работодатель.
Например, такие вопросы как отношение к алкоголю и наркотикам, связь с
криминалом, информационном шпионаже, склонности к воровству и т.п.
Опросник составляется профессиональным полиграфологом. Вопросы не
должны оскорблять достоинство человека. У соискателя обязательно
спрашивается письменное согласие с проведением проверки на полиграфе,
чтобы не нарушить гражданские права. Использование полиграфа является
результативным по оценкам экспертов и обеспечивает до 90% достоверности
результата.
15
Для выявления потенциальной лояльности персонала тестирование на
полиграфе можно дополнить такими методами, как:
1) проверка службой безопасности на наличие кандидата в особых
списках «компетентных органов»;
2) наведение справок по предыдущим местам работы претендента.
16
После приема сотрудника на работу важную роль в формировании
лояльности играют личностные характеристики лидера, руководителя,
начальника и т. д. Личностные характеристики связаны с его
психологическими особенностями, субъективными качествами,
способностями. Для управления разными психотипами людей нужны
качества администратора. Американский психолог Ральф Мелвин Стогдилл
выделил шесть групп факторов, влияющих на стиль управления и косвенным
путем определяющих степень лояльности персонала:
1) физические (возраст, внешность, рост, вес);
2) социальное происхождение;
15
Зайцева О. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2015. - 263с.
16
Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко «Экономика персонала», Москва, Альфа-Пресс, 2013 г.
3) способности;
4) личные способности (доминирование, приспособляемость);
5) отношение к поставленным задачам (преодолеть или уйти от задач);
6) социальные способности и навыки (харизма, популярность).
17
Чтобы постоянно вести группу людей к высокой продуктивности и
стремиться к новым и высоким целям, нужно обладать развитым
психологическим чутьем, убедительностью, знаниями, ясным и
инновационным мышлением, а также быть готовым к постоянному росту.
Для руководителя это означает идти в ногу со временем, узнавать
заблаговременно о новых разработках, оценивать их и создавать
стратегические планы на будущее. Так же важно уметь обращаться с
инструментами управления и мотивации. Для этого необходимы такие
качества руководителя как:
1. Самопонимание и отношение к себе.
Успешное управление зависит от определенных личностных качеств:
интеллекта, желания принимать решения, уверенность в себе, системное
мышление и устойчивость к нагрузкам. Руководители должны также уметь
приспосабливать своё поведение к различным ситуациям: оно должно
соответствовать личностям всех участников ситуаций, задачам, ожиданиям
или структуре группы. Профессиональная, методологическая и социальная
компетентность (сегодня её также называют «эмоциональным интеллектом»)
– вот необходимые компоненты успешного управления. Чтобы управлять
другими, руководитель должен, прежде всего, управлять собой. Речь не идёт
о железной самодисциплине, речь идёт об отношении руководителя к самому
себе. То, как руководитель относится к себе – это хороший показатель того,
как он обращается с другими людьми. Если руководитель снисходителен к
себе и терпит свои слабости, ошибки и недостатки, то также будет
относиться и к другим людям. Если руководитель может хорошо может
17
Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership/Theory, Research,& Managerial Applications/Berhard M. Bass/2014 -
285
мотивировать самого себя, то сможет найти стимулы и для других. Если
руководитель воспринимает себя ясно и однозначно, то будет производить
такое же впечатление на других людей.
18
2. Социальная компетентность.
Социальная компетентность всегда очень важна, когда нужно
достигнуть цели, сотрудничая с другими людьми. Решение проблем в
сотрудничестве способствует творческим, креативным решениям; а эти
решения вносят вклад в то, что человек сильнее идентифицирует себя со
своим отделом. Если человек ведёт себя социально компетентно, то может
успешно приспосабливать свои действия к разным людям и ситуациям, что
позволит не только избежать конфликтов, но и решить их. Порядочность
руководителя по отношению к своим работникам также важна для хорошего
рабочего климата. Она включает в себя одинаковое обращение;
дружественный и уважительный тон беседы; и искренний, ненавязчивый
интерес к работнику как к личности, у которой есть собственные цели.
Каждый руководитель должен поставить себе цель обращаться со своими
работниками так, как хотел бы, чтобы его руководители относились к нему.
Руководители, которые обращаются со своими работниками с уважением и
вниманием, успешны почти всегда. Если у человека очень хорошо развита
социальная компетенция, это даёт ему возможность обращаться продуктивно
с разными личностями. Благодаря социальной компетенции управлять
становиться легко, поскольку другие люди признают это лидерское
качество.
19
3. Харизматичность.
Харизматичным руководителя всегда удаётся убедить работника,
вопреки его первоначальной установке, в том, что он сможет развиваться
лучше всего именно в этой профессии. Критики считают это особенно ярким
примером манипулирования людьми. Но если личность руководителя не
18
Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 288 с.
19
Глухов В.В. Основы менеджмента. - В.В Глухов. - СПб.: Специальная литература, 2012. - 473с.
только харизматична, но и безупречна, то он сможет выполнять одну из
своих важнейших функций: руководитель сможет позитивно влиять на жизнь
работника, и сам достигнет большого успеха.
20
4. Образ «Я» и образ «Другого».
У каждого человека есть совершенно определённое представление о
своих сильных и слабых сторонах, и о том, каким бы он хотел быть и как
хотел бы влиять на других людей. Своим поведением человек пытается
создать у других людей такое впечатление, такой образ своего «Я», который
соответствует его намерениям. Например, руководитель отдела считает, что
стимулирует своих работников; располагает большой свободой действий; и
хочет, чтобы работники считали его дружелюбным руководителем, который
поддерживает их и наделяет свободой для принятия решений. Он описывает
свой стиль управления как «дружелюбный» и «ориентированный на
работников». Но считают ли работники также? Поведение одного человека
по отношению к другому создаёт о того совершенно определённый,
субъективный образ его личности – так называемый образ «Другого». Образ
«Я» (намерение проявлять определённое поведение) и реально созданный
образ «Другого» (влияние поведения) часто отличаются. Это может стать
причиной недоразумений и разочарований, как в профессиональной, так и в
личной жизни. Например, руководитель отдела замечает, что мотивация и
лояльность его работников ослабла. Поначалу он объясняет это тем, что
увеличилась рабочая нагрузка. Он также считает, что относительная высокая
текучесть за последние полгода объясняется организационной
реструктуризацией его сферы деятельности. Но со временем ситуация не
меняется и поэтому руководитель решает обсудить проблему на совещании с
работниками и открыто спросить, почему они увольняются. И те выдают ему
обратную связь: оказывается, большинство работников считают поведение
руководителя не дружелюбным, а доминирующим, поэтому он часто берётся
20
Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - Коул Джеральд. -
Москва. 2016 г. - 350 с.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9088