Дипломная работа: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере Банка ВТБ24)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
Рисунок 4. Иерархия потребностей А. Маслоу
Считается, что в первую очередь должны быть удовлетворены
потребности низших уровней, а затем потребности более высоких уровней.
Поскольку потребности низших уровней формируют фундамент, на котором
строятся потребности высших уровней. В практике и теории управления
подчёркивается, что только в том случае, если потребности низшего уровня
остаются удовлетворёнными, у руководителя есть шанс добиться успеха,
мотивируя сотрудников и формируя их лояльность через удовлетворение
потребностей более высокого уровня.
27
Грамотное управление сотрудниками поможет решить проблемы
компании при сохранении лояльности персонала. Главное понять мотивы
работника. Вот как рассуждал персонаж популярного романа Б. Акунина:
«Главный талант любого начальствующего лица состоит в этом: определить
сильные и слабые стороны каждого из своих подчиненных с тем, чтобы
27
Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 2012. - 284с.
Потребности в самореализации,
самовыражении (например,
реализация заложенных в человеке
способностей).
Потребности в признании, уважении
(например, признание другими
людьми, приобретение или
приобщение к власти).
Социальные потребности
(например, принятие определённой
желаемой группой, любовь).
Потребности в безопасности
(например, возможность жить в
безопасной среде, защититься от
различных угроз).
Физиологические потребности
(например, еда, питьё, сон, в
рабочей среде - заработная плата,
отпуск).
использовать первые и оставлять нетронутыми вторые. Нужно непременно
поощрять и награждать подчиненных – но в меру, не просто за
добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать
тоже необходимо, но только справедливо. При этом доходчиво объяснить, за
что назначено наказание». Каждый руководитель действует в соответствии
со своей продуманной системой поощрений или наказаний. Политика «кнута
и пряника» не должна зависеть исключительно от настроения руководителя,
так как это таит в себе большую опасность и ведёт к снижению уровня
лояльности персонала. Нужно также понимать, что для любого сотрудника
так же важен финансовый аспект его работы. Человеку нужна не столько
сама зарплата, сколько уверенность в завтрашнем дне и в том, что он не
окажется безработным, голодным и нищим. Поэтому акцент на
удовлетворение потребностей сотрудника, его мотивация и стимул к работе
являются немаловажным звеном в формировании корпоративной программы
лояльности персонала.
28
1.3. Опыт западного и российского менеджмента в формировании
корпоративной программы лояльности
Исследования зарубежных учёных показывают, что около половины
сотрудников компаний не считают своих работодателей заслуживающими
лояльности. Основываясь на практическом опыте, Фред Райхельд отмечает
низкую лояльность персонала и многих российских компаний: «Даже если
сотрудники держатся за свою работу из-за высокой заработной платы, но при
этом не уважают своих руководителей, то они точно также не уважают, а
порой и просто ненавидят клиентов-потребителей. Если такие сотрудники
внешне хорошо работают с клиентами, значит, они хорошие актёры, которые
затем цинично рассказывают друг другу, какая «сволочь» тот или иной
28
www.top-personal.ru – электронный журнал «Управление персоналом»
клиент или как им удалось «развести» кого-либо на крупную покупку».
29
Естественно, что такой уровень лояльности не может не отразиться на
отношениях с клиентами. Особенно тяжелые последствия нелояльности
персонала наблюдаются в трудные для фирмы времена.
В западном менеджменте, наряду со «стимулированием
подчинённых», выступает ключевой управленческой компетенцией
программа повышения лояльности персонала. В той или иной формулировке,
она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е.
приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны
демонстрировать менеджеры).
На Западе в корпоративную программу повышения лояльности
персонала входит понятие «факторов рабочей мотивации», обозначающих
конкретные стимулы эффективной работы. Основной задачей системы
мотивации считается выявление данных факторов. И одной из основных
форм выявления факторов мотивации является мониторинг, проводимый при
помощи опросов персонала.
Если результаты подобных исследований оказываются
настораживающими, руководством компании оперативно предпринимаются
необходимые меры. По данным экспертов «Strategic Management Journal»,
эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в
рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность
труда на 20% и сократить до минимума незапланированную текучесть кадров
и как следствие увеличить лояльность персонала.
30
В программы повышения лояльности персонала входят технологии
нематериального стимулирования такие, как: дизайн функциональных
обязанностей, оплата труда по результатам (личным и команды), участие в
прибылях, программы участия в собственности компании, наделение
29
Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства/ Пер. с англ. А.
Сухенко – СПб.: Питер, 2006. – 256 с.
30
Sendil Ethiraj, Alfonso Gambardella, Constance Helfat «Strategic Management Journal», July 2016
полномочиями (С. Холлифорд)
31
, гибкие рабочие графики, оптимизация
деятельности (К. Кобьелл)
32
, развивающие программы (С. Дроттер)
33
, учёт
мотивационных факторов (Ш. Ричи)
34
, оптимизация стиля управления,
свобода принятия решения (К. Кобьелл), моральное стимулирование (Б.
Нельсон)
35
, признание достижений, ощущение успеха, имидж организаций
(Й. Катценбах)
36
и др. Для решения производственных задач формируются
отделы качества и совместные комиссии рабочих и администрации,
принимающие решения о материальном поощрении сотрудников в
зависимости от их вклада в работу и производительности труда.
Одной из форм стимулирования и повышения лояльности персонала,
широко применяемой в практике зарубежных предприятий, является
внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях
графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-х годов в
экспериментальном порядке введена новая форма организации труда,
дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться
как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей
сотрудника и договорённости между ним и его руководителем. В некоторых
случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее.
Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников
подразделений для обмена информацией и ознакомления с новыми
заданиями. Одним из вариантов свободного графика стала телеработа, т.е.
работа, выполняемая дома за компьютером. Так же популярной в последнее
время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику
предоставляется определённое количество дней в году, которое он может не
31
Стив Уиддет, Сара Холлифорд «Руководство по компетенциям», пер. с анг., - М.: Издательство ГИППО,
2014. – 228 с.
32
Клаус Кобьелл. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 192
с.
33
Р. Чаран, С. Дроттер, Дж. Ноэл. Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? – М.: Стандарты и
качетво, 2011 – 216 с.
34
Ш. Ричи, П. Мартин. Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов/Пер. с англ, под ред. Проф. Е.А.
Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 – 399 с.
35
Боб Нельсон . 1001 способ поощрить работника. – М.: Вильямс, 2016 – 184 с.
36
Йон Катценбах. Почему гордость важнее денег. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 224 с.
работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и
количества отгулов), и у сотрудника появляется возможность
воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
Один из действенных методов повышения лояльности персонала –
создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно посмотреть на
опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы
сформированы в управлении общего отчёта и отчётности, входящим в один
из центров управления финансовой деятельностью. Группы сами решают
вопросы планирования работ, приёма на работу новых сотрудников,
проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп
поочерёдно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
37
Внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям
(юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.), различные
мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи
(Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки,
устраиваемые компанией. Широкое распространение на Западе получили
оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми
фирмами вечеринки (фуршеты) по окончании рабочего дня.
«Вознаграждения-признательности»: комплименты сотрудникам за их
работу, упоминания в средствах массовой информации и фотографий на
видных местах. Например, у компании Walt Disney Co. применяется
следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе
посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines
выпущен специальный самолёт в честь сотрудников компании (внутри
аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co.
общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью
кадров среди авиакомпаний.
38
37
Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. Л.Г. Зайцева - М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2014. - 432с.
38
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ.
ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 2014. - 194с.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9088