Дипломная работа: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере Банка ВТБ24)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
за дела, за которые, по должностным инструкциям, работники несут
ответственность. Поэтому руководителю необходимо своё мнение о себе
сверять с мнением сотрудников организации.
21
5. Иметь авторитет и быть авторитетным.
Чтобы быть успешным, руководителю нужен авторитет. Авторитет
руководителя основан на вещах, которые отличают его от остальных. К ним
могут относиться, во-первых, таланты, которыми этот человек одарен; и во-
вторых, знания и навыки, которые он приобрел при взаимодействии с
окружающими и решении своих задач. Кто развил в себе такие способности
благодаря своим талантам и взаимодействию с окружением, тот служит
примером для своих работников. Они доверяют ему и признают его
авторитет. Если руководитель, как авторитетный человек, стимулирует своих
работников к продуктивности, то он может быть уверен, что сотрудники
будут стремиться по максимуму, и будут лояльны. Уверенный в себе
руководитель, мотивируя своих работников, проявляет следующие модели
поведения:
- предоставляет свободное пространство сотрудникам, т.е. даёт им
возможность действовать и принимать решения самостоятельно,
делегирует им задачи и возлагает на них ответственность,
поддерживает работников в их целях и начинаниях;
- признаёт свои ошибки;
- вдохновляет свою команду.
22
6. Способность использовать возможности сотрудников по максимуму
путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации. Проблема
построения эффективных команд актуальна в любой сфере деятельности.
Чтобы сотрудники не думали только о собственных интересах и не забывали
об интересах компании, в которой они работают, необходимо учитывать
особенности и способности людей, а также их характеры.
21
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. - М.: Просвещение, 2015. - 326с.
22
Э. Мерманн. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации/Пер. с нем. – Х.:
Изд-во «Гуманитарный центр»/ А.В. Коченгин, 2015. – 45 стр.
Помимо личностных качеств руководителя необходимо рассмотреть
феномен лояльности персонала сквозь призму властных отношений. Власть
невозможна без субъекта (оказывающего влияние) и объекта (подверженного
влиянию). Власть имеет административные, информационные и
социопсихологические основания. Рассмотрим, как руководитель проявляет
власть над персоналом:
23
1. Позиционная власть. Другими словами - это деловой авторитет
руководителя. Держится исключительно на лояльности и харизме
руководителя.
2. Власть через вознаграждение. Основой в данном случае является
синтез убеждения и авторитета руководителя, мотивом служит стремление
сотрудников удовлетворить свои потребности и интересы.
3. Власть через наказание. Является не самым лучшим способом
обеспечить лояльность персонала, поскольку снижает степень лояльности
сотрудников до минимальной отметки. Власть, основанная на страхе
сотрудников, не делает чести руководителю. Снижает лояльность
сотрудников к руководителю и интерес к работе.
4. Власть руководителя как эксперта. Если руководитель не только
прирожденный лидер, но и профессионал своего дело, то персонал компании
видит в нем эксперта по бизнесу. Это стимулирует сотрудников к
проявлению лояльности руководителю. Власть руководителя как эксперта
имеет нечто общее с позиционной властью и чётко отделяет формального
лидера от реального.
5. Информационная власть. Чтобы управлять людьми, необходимо
обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях.
Существует два вида информации: официальная и неофициальная. К
официальной информации относятся: документы (диплом, трудовая книжка,
страховое пенсионное свидетельство, ИНН и т. д.), резюме. Последнее не
является документом в строгом смысле слова, но представляется
23
Пьер Касс. Успех. Лидер. Действие. /Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер. – 2016. – 183 с.
официально. Официальная информация – та, которую предоставляют при
поступлении на работу. К неофициальной информации можно отнести
данные, полученные в ходе неофициальной беседы о работнике с лицами,
знающими его при других обстоятельствах. Например, беседа с
руководителем и коллегами с предыдущего места работы, с
преподавательским составом. Методы сбора информации: беседа (или
собеседование) с самим сотрудником; эксперимент; проведение тренинга;
анкетирование и тестирование персонала на предмет лояльности.
Чтобы формировать и поддерживать лояльность персонала
необходимо не только знать мотивы, стимулы и потребности сотрудников, а
также удовлетворять их. Стимул – это сильный побудительный момент;
внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.
Считается, что стимулы переводят потребности в интересы и мотивы, т.е. в
личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность.
Стимулированием в управлении называют воздействие на сотрудников с
целью активизации их деятельности с учётом актуальных мотивов работника.
Взаимосвязь мотива и стимула представлена в таблице 2. Это результат
работы многих тренинговых групп и разработки стимулирования в
российских и западных компаниях с 2000 года.
24
Таблица 2
Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
Мотивы
профессиональной
деятельности
Стимулы
1. Материальный
достаток.
Постоянная заработная плата, «прозрачная» и
понятная сетка бонусов и премий, возможность
регулирования своей заработной платы в
соответствии с критериями оценки работы,
материальная помощь.
2. Ощущение
стабильности,
надёжности.
Горячие обеды, фиксированное обеденное время,
абонементы в бассейн, фитнес-клуб, кредиты на
жизненно важные приобретения, вознаграждение за
стаж работы, обеспечение техники безопасности,
экология рабочего места, постоянная заработная плата
24
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - О.Г. Тихомирова. - Спб:
Питер, 2013 - 148 с.
Мотивы
профессиональной
деятельности
Стимулы
и соблюдение экономических обещаний, долгосрочный
договор, отсутствие угроз (по сокращению, снижению
заработной платы и т.п.), обеспечение понятной
обратной связи, отсутствие в компании
немотивированных увольнений, чёткое планирование
работы, корпоративные традиции и ценности.
3. Общение с
коллегами.
Выделенное время для неформального общения,
корпоративные мероприятия, кофе-брейк в конце
рабочей недели для подведения итогов и
неформального общения, регулярный совместный
отдых, корпоративные традиции, эмоциональный
комфорт на совещаниях, конструктивное решение
конфликтов.
4. Уважение со
стороны других,
социальный престиж.
Абонемент в элитный клуб, знаки отличия, стенд с фото
успешных сотрудников, партнерский стиль общения,
похвала за профессиональные достижения,
предложение роли эксперта при оценке новых
проектов, отдельный кабинет, машина и пр., элитные
формы обучения (МВА), представительские функции на
форумах, конференциях, презентациях, поддержание
корпоративной культуры компании, офисный костюм,
стильная корпоративная символика, логотип, сайт и
прочее.
5. Продвижение,
карьерный рост.
Делегирование важных профессиональных задач,
помощь в адаптации новых сотрудников, руководство
рабочей группой, проектом, привлечение к решению
проблем компании, перспективы карьерного роста,
включение в резерв на управленческую должность.
6. Повышение
собственной
профессиональной
компетентности.
Обучение, участие в выставках и конференциях,
предложение роли эксперта при оценке новых
проектов, вовлечение в процесс принятия решений,
обучающие тренинги, условия для получения нового
профессионального опыта.
7. Удовлетворение
от процесса
деятельности.
Обеспечение процесса выполнения задачи в
соответствии с типом личности, конструктивны
контроль в процессе деятельности, обеспечение
стабильной и понятной обратной связи, чётко
прописанная должностная инструкция, чёткое
планирование работы.
8. Удовлетворение
от достижения цели,
результата.
Система поощрения для успешных сотрудников по
результату, положительная оценка за
профессиональные достижения.
9. Управление,
руководство другими
людьми.
Делегирование управленческих задач с персональной
ответственностью, наставничество, руководство
рабочей группой, проектом, новым направлением,
организационные мероприятия.
10. Ощущение
свободы,
самостоятельности в
принятии решений.
Право самостоятельно оформлять своё рабочее место,
постановка новых профессиональных задач, с правом
разработки самостоятельно проекта реализации,
командировки, свободный график работы.
Мотивы
профессиональной
деятельности
Стимулы
11. Ощущение
успеха.
Поздравление с днем рождения, праздниками,
позитивная оценка на собрании, своевременная
благодарность, грейдинговая система оплаты,
показывать динамику развития компании, сотрудника и
т.п., и мотивационные тренинги.
12. Ощущение
собственной
полезности, служение
людям.
Позитивная оценка на собрании, своевременная
благодарность, полезность работы для других, чёткая
миссия, стратегия компании, открытый, деловой,
уверенный стиль управления.
13. Азарт
соревнования.
Постановка амбициозных задач, сложных целей,
налаживание нового производства или проекта,
экстремальный отдых, рейтинговая система оценки
труда с чёткими критериями оценки, фактор
справедливости, карьерная перспектива для
конкурирующих сотрудников (расширение полномочий,
увеличение штата и пр.).
14. Удовлетворение
внерабочих
интересов (семья,
друзья, хобби и т.п.)
Совместный отдых с семьями, корпоративные
праздники, возможность брать внеочередные отпуска
за свой счёт, отгулы, нормированный рабочий день,
выходные, позитивная атмосфера в компании.
В практике управления до сих пор существует распространённое
мнение, что действительным методом стимулирования являются деньги.
Деньги - лёгкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации
персонала.
25
Так же следует рассмотреть потребности сотрудников, которые
формируют лояльность к компании. А. Маслоу утверждал, что поведение
человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей
является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же
время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в
какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В
зависимости от этих приоритетов, выстраивается иерархия потребностей
(рисунок 4).
26
25
Е. А. Родионова. Психология стимулирования персонала. – Х.: «Гуманитарный Центр», 2013 г. – 28 стр.
26
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 3-е изд., - М.: ИНФА-М, 2014 г. – 378 стр.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9088