Дипломная работа: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере Банка ВТБ24)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
Изменение статуса сотрудника: это не только повышение в
должности, но и обучение сотрудника за счёт фирмы (и как следствие
повышение в должности); предложение сотруднику провести тренинги и
семинары (данный вид вознаграждения говорит о высокой оценке
профессиональных качеств сотрудника и предоставляет ему возможность
попробовать свои силы в новом формате), предложение участвовать в новом
или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а
также возможность использования оборудования компании в личных целях.
39
Изменение рабочего места: изменение технической оснащённости
рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места,
выделение отдельного кабинета, наём секретаря, предоставление
дополнительного офисного оборудования), а также возможно
предоставление сотруднику служебного автомобиля.
Делегирование полномочий. В последнее время практически все
компании применяют делегирование полномочий («empowerment»).
40
Этому
есть несколько объяснений:
- делегирование полномочий - это стимул для повышения мотивации
персонала, поскольку сотрудники, с одной стороны, чувствуют, что
компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с
другой стороны, удовлетворяют потребности за счёт расширения
объёма своих полномочий при сохранении прежнего должностного
статуса;
- делегирование полномочий - это эффективный способ повышения
потенциала сотрудников путём реализации их способностей не только
в основной деятельности;
- делегирование полномочий необходимо так же для эффективного
функционирования организационной структуры в современной
динамичной среде. Это означает, что представитель более высокого
39
Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер,
2015. - 336 с.
40
Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - Москва. 2013 г. - 350 с.
уровня передаёт ответственность за решение той или иной проблемы
и полномочия для её решения какому-либо сотруднику (или группе
сотрудников) более низкого уровня.
Большое распространение в западных фирмах получило поощрение в
форме подарков. Это могут быть как небольшие сувениры, так и более
значимые подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные
подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в
американских компаниях), ко Дню рождения, билеты в театр, подарки по
случаю рождения ребёнка. Сюда же можно отнести различные финансовые
льготы сотрудникам: оплата медицинской страховки, ссуды под более
низкий процент, скидки на приобретение продукции компании и т.п. К
примеру, компания «British Telecom» награждает ценными подарками и
туристическими путёвками. Награждение сотрудников проходит в
соответствии с их успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях
или празднованиях.
Мотивационный подход к дизайну рабочих заданий. Выделяют
несколько подходов к дизайну рабочих заданий: упрощение (сокращение
числа задач, приходящихся на сотрудника), ротация (смена задач
сотрудников без их усложнения), расширение (объединение нескольких
задач в одну) и обогащение (внедрение мотивационных факторов высшего
уровня – признание, рост, обучение, достижения и т.д.). Хэкмен и Грег
Олдхем разработали концепцию редизайна труда, т.е. изменений процессов
труда, направленных на производительность и обогащение опыта
сотрудников.
41
Они выделили 5 основных характеристик заданий:
разнообразие задач, индивидуальность задач, значимость задач, автономия,
обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий).
Патриотизм к организации. Способы поощрений сотрудников и
стройная система карьерного роста действуют в фирме «McKinsey».
41
J.R. Hackman and G.R. Oldham. «Motivation through the design of work: a test of a theory», Organizational
Behaviour and Organizational Performance, 2016 –pp. 250-279.
Сотрудники «McKinsey» получают зарплату не по результатам работы
подразделений, а по итогам работы всей компании. «Высшее начальство»
руководствуется главным принципом: фирме нужны люди, работающие не
ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум
усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный
продукт.
В начале XXI века в практике западных предприятий наметилась
тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Эта
тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» (системы
«кафетерия»). При её использовании сотрудник получает возможность
выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чём он
максимально заинтересован в настоящий момент.
Кроме того, в практике западных компаний используются различные
методы материального поощрения. Распространённым методом является
аналитическая система заработной платы. Анализу подвергается степень
сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей,
физических усилий, условий труда. Все данные вычисляются в баллах.
Применяется множество типов гибких схем оплаты труда: комиссионные,
денежные выплаты за выполнение поставленных целей, индивидуальные
вознаграждения в качестве признания ценности работника (например,
премии за верность компании), программы участия в прибыли, акции и
опционы на их покупку.
42
Одна из немецких компаний в пятницу 13 предоставляет своим
сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны клиентов показал, что
в этот «несчастливый» день работники допускали наибольшее количество
досадных ошибок, а переговоры чаще всего заканчивались неудачей.
Сеть отелей во Франции дарит своим сотрудникам такой свадебный
подарок: номер декорируют букетами цветов, шарами, оставляют в нем вино
и фрукты. В связи с наплывом желающих пожениться, компании пришлось
42
Шаталова Н.И. Организационная культура. - «Издательская группа АСТ» - 2015. - 652 с.
ввести лимит. Теперь каждый сотрудник имеет право на свадебный люкс не
чаще, чем один раз в год.
В норвежских компаниях поощряют некурящих сотрудников и тех,
кто предпочитает передвигаться по городу на велосипеде. Руководство
считает, что сотрудники, ведущие здоровый образ жизни, более эффективны
и тем самым повышают доход компании.
Шведские компании так же заботятся о здоровье своих подчиненных.
Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время болезни, а для того,
чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в известность
начальство. Никто не требует документальных доказательств. Компании
Швеции позволяют взять с собой на работу детей, если их не с кем оставить
дома.
В Австралии можно отдохнуть один день без всяких объяснений и
больничных листов. В связи с тем, что многие люди стали злоупотреблять
этой возможностью для отдыха на природе в хорошую погоду, некоторые
компании вынуждены ужесточать меры и требовать документы,
объясняющие отсутствие на рабочем месте.
В российском менеджменте вопросам лояльности персонала и
стимулированию труда уделялось и уделяется значительно меньше
внимания, чем на западе. Это можно объяснить различными, как внешними,
так и внутренними факторами (экономическая политика государства и
предприятий, кадровая политика, социально-культурные факторы, система
обучения и развития персонала и пр.). Однако в последние 10 лет проблема
повышения лояльности персонала имеет большее значение в кадровой
стратегии организации. Она комплексно связывает не только все
составляющие этой стратегии (кадровый мониторинг, обучение и развитие
персонала и пр.), но и является гарантом эффективности деятельности
предприятия.
43
43
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб пособие. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 624с.
В одном из интервью, управляющий директор рекрутинговой
компании Pride Consulting Group Оксана Буторина, высказалась о лояльности
персонала на российском рынке: «В последнее время, особенно в период
кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к
компании. Это связано с тем, что по представлениям руководителей, которые
они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее
работают, принимают такие решения, которые направленны на стабилизацию
и сохранение бизнеса. Но как бы активно не разрабатывались и не
внедрялись программы формирования лояльности, согласно статистике
проводимых опросов, преданность сотрудников и их производительность
труда снижаются на протяжении последних лет. И это происходит потому,
что формирование лояльности начинается не с разработки специальной
программы, а с последовательного построения политики компании в
отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам. В первую очередь,
важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания
открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту
реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о
клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами
грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию
«неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут
сводиться на «нет». По сути, формирование лояльности — это не столько
следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат
продуманной политики компании и отражение отношения руководства
компании к своим сотрудникам».
44
Руководитель департамента по работе с персоналом
Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.
Юлия Губанова высказывается о лояльности персонала: «В копенгагенской
школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников
44
www.hr-portal.ru – официальный сайт HR-Portal. Сообщество и публикации/Кадровая политика,
Корпоративная культура/Статья «Лояльность персонала»
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9088