35. Uzzi B. (1999), Embeddedness in the making of financial capital: How social relations and networks benefit firms seeking financing // American Sociological Review Vol. 64, pp. 481-505.
36. Vargha Z. (2013), Realizing Dreams, Proving Thrift: How Product Demonstrations Qualify Financial Objects and Subjects // Constructing Quality: The Classification of Goods in Markets / ed. by J. Beckert and C. Musselin. Oxford: Oxford University Press, Pp. 31-57.
37. Velthuis O. (2003), Symbolic meanings of prices: Constructing the value of contemporary art in Amsterdam and New-York galleries // Theory and Society Vol. 32, Pp. 181-215.
38. Wehinger F. (2013), Fake Qualities: Assessing the Value of Counterfeit Goods // Constructing Quality: The Classification of Goods in Markets / ed. by J. Beckert and C. Musselin. Oxford: Oxford University Press, Pp. 268-287.
Приложение 1
Транскрипт 1 интервью
Условные Сокращения
К - компания (1, 2 и т.д.)
З - заказчик (1, 2 и т.д.)
Б - бренд (1, 2 и т.д.
Д - дистрибьютор
Интервью 1
Мужчина, 30 лет, живет в Москве, сотрудник дистрибьютора более 6 лет, отвечает за взаимодействие с магазинами торговых сетей.
-Первые вопросы они достаточно простые: можешь напомнить про свой опыт работы там? Как долго ты здесь? Что ты до этого делал в Дистрибьюторе (Д1), может быть?
-Ну смотри, у меня же, получается, история немножко не совсем связанная с дистрибьютором Д1. У меня она идет относительно давно - то есть мы до этого работали непосредственно в тесном контакте с ребятами из компании К1. Соответственно все цели и задачи ставились со стороны ребят К1.
Потом получается когда у…. по структуре все процессы вообще в К1 они должны в основном все быть завязаны на дистрибьютора на какого-то. Соответственно так как у Бренда Б1, дистрибьютор Д1 стал единственным на территории России, соответственно нас, сотрудников, перевели в новую структуру.
Мы получается были трудоустроены в другом дистрибьюторе, но получается все процессы рабочие, нам все полностью ставили ребята из К1, то есть команда К1. Потом, получается когда Д1 стал официальным дистрибьютором Бренда, то получается у него все процессы по структуре должны переходить на сторону дистрибьютора.
То есть все люди , все все все начали переводиться в Д1. Вот собственно нас перевели в Д1. Тут уже у нас получилось как. Тут у нас уже начали появляться новые цели и задачи, у нас здесь появилось руководство, которое непосредственно стало. То есть весь процесс у нас стал …а… базироваться и перекладываться именно на сторону Д1, на сторону дистрибьютора.
-До этого был у другого дистра? (дистрибьютора - далее)
-Нет, все вопросы именно решались командой К1, то есть вот были выделены конкретные люди на конкретного заказчика, в каждом заказчике была своя команда, вот, и соответственно, ребята занимались своими вопросами, но выполняли под своего заказчика.
-А по годам это когда, лет 5 назад было, получается?
-А… да, ориентировочно так, по годам это было… сейчас скажу. Это где-то … где-то да, 6-… 5-6, где-то вот в этом районе, вот. И, соответственно, когда произошел этот переход на Д1, соответственно многие функции, многие обязанности, они перетекли так плавно на сотрудников Д1.
Соответственно сейчас даже на данный момент какие-то люди начинают ну… появляться в команде, соответственно они уже… как это уже в Д1, да Соответственно, все цели, все задачи уже, все вопросы уже решаются на уровне Д1. Раньше это все были отдельные люди для отдельного заказчика на уровне К1.
Вот… получается как-то вот так.
-А скажи, какой круг задач у тебя? Можешь перечислить основные направления?
-Угу, ну смотри: у меня изначально когда… я … меня же получается началось все с чего? Я пришел вообще на проект бренда Б1, вот именно Б1 на позицию мерчандайзера, вот. Я занимался, получается, у меня в зону ответственности входили открытые рынки, и должность у меня была не столько мерчандайзинг, сколько агент по рекламе.
То есть мы получается работали с открытыми рынками, то есть вот Пражка, Горбушка, Рижка - то есть такие вот рынки крупные. Вот. И заказчиками, которые работали, которые грузились продукцией Б1.
Мы, собственно, приезжали в точку и всячески их оформляли, поддерживали в плане рекламы. То есть как такового мерчандайзинга мы не делали…
-POSMы, что ли?
-Да, у нас было большое количество POSM-материалов. И, к сожалению, сейчас многие заказчики от этого отказываются, и в то же время может быть покупатели сейчас не так сильно реагируют на эти POSM-материалы, как, нежели, раньше.
Раньше мы, допустим, оформляли торговые точки: у нас были и бэк-карты, и подставки, причем разного формата, и все, все, все, то есть и листовки, и каталоги. То есть прям вот полностью категория была полностью в цветном таком вот варианте. Что все полностью, везде… и на полу размещали, клеили, такие вот большие, огромные наклейки - эпилятор. То есть вот много POSM-материалов, которые привлекали внимание покупателей.
Вот, соответственно потом, а… зарекомендовав себя, так скажем, на этой должности, позиции, Виктор, соответственно, меня забрал в свою команду - он на тот момент перешел в заказчика З1 работать. И он меня как бы пригласил к себе, у него, значит, там, освободилось…
При переходе, на тот момент в мои обязанности входило - я занимался, получается, магазинами, розничными, собственно. Вот, у меня была команда мерчандайзеров, порядка 4 человек… Да, 4 человека было на тот момент.
-Это до того, как Виктор тебя позвал в команду?
-Нет, это уже было у него. Это уже было у него, когда я перешел, мне, получается, досталось обязанность, соответственно, ну: заниматься розничными магазинами, налаживать контакты, работать с розницей. Почему работать вот именно по такому принципу, была построена работа - потому что З1 это один из заказчиков, в котором, допустим, договориться о каких-то вещах можно только на уровне магазинов.
То есть, допустим, вот есть вопросы, которые центральный офис не поддерживает. А на уровне магазинов вот эти вопросы… можно договориться.
-Слушай, а у меня, наоборот, сложилось впечатление, что все через центральный офис отсылают…
-Смотри, какие-то глобальные вопросы… То есть, допустим, договоренности, в плане размещения каких-то больших проектов: дисплеев, стендов, - понятно, что нужно с… с центральным офисом, но…
Опять-таки, если руководство магазина, бывает, знаешь, как: допустим… руководство магазина поддерживает эту инициативу. Соответственно, если у нас там хорошие отношения, и мы его попросили, что нам очень надо. Соответственно, если директор лояльный, если директор адекватный, то он со своей стороны просит даже, чтобы:
У нас были случаи даже, когда у нас пару лет назад, недавно, когда у нас, там, торцевые дисплеи: так как в регионах очень далеко и мы не могли их полноценно обслуживать, вот, соответственно мы просто приезжали к директорам московских магазинов, хотя по адреске - она у нас не была согласована, размещение оборудования -
Мы приезжали, вот, рассказывали, показывали, говорили: «слушайте, вот мы хотим (поставить), можете?» Они такие, типа: «да мы не против, давайте». И собственно практически весь… весь объем дисплеев, оборудования, которое у нас стояло в регионах, мы привезли в Москву только по договоренностям.
То есть, центральный офис в этом вообще никак не участвовал, по большому счету.
-Вы его информировали? (центральный офис)
-Да, мы приезжали, как бы говорили: «Директор ОК? - ОК» То есть - вопросов как бы нет. Поэтому вот эта вот выделенная команда, скажем так, с начала работы вот… вместе с Виктором, когда перешел. То есть вот именно функционал команды, когда перешел, заключался в том, и заключается до сих пор, в том, что именно договариваться о каких-то вопросах, решать какие-то вопросы на уровне магазина, да. То есть самостоятельно.
Вот… получается, процесс… связанный с работой магазинов и с командой мерчандайзеров… к сожалению, в З1 POSM-материалы испокон веков никогда нельзя было размещать, то есть это категорическое «нет», но и без этого, как бы, хватало… и хватает, так скажем, вещей, о которых нужно договариваться постоянно.
Там, размещение каких-то дополнительных выкладок. Ну это основное, ключевое сейчас, на данный момент в работе с З1. Ну и соответственно, там, поддержание каких-то договоренностей, лояльностей именно на уровне магазинов… Чтобы там, знаешь как, чтобы наш бренд а… зачастую, говоря, допустим, о других производителях. Иной раз в магазин приезжаешь, да…
-Если что, ты можешь все названия называть, я просто их потом буду «Бренд 1», «Бренд2»…
-Хорошо, то есть, допустим, очень многие бренды… в связи с тем, что у них отсутствует какая-то выделенная команда, в плане там: мерчандайзеров или даже консультантов, они вообще в магазине не представлены никак на полке.
То есть, зачастую даже взять тот же бренд Б2, их вообще убирают на склад. Их не продают (смеется).
-Это потому что договоренностей нет?
-Их не продают из-за договоренностей, а, во-вторых, такая политика, вот, на уровне магазинов существует, что если нет людей… представителей той или иной компании, соответственно им никто заниматься не будет. Вот.
Понятно, что их сейчас зачастую со стороны центрального офиса как-то напрягают по этому поводу, потому что это зависшие стоки, и, соответственно, это тормозит и объем… Да, это такое вот, неформальное. Не то что центральный офис спустил коммуникацию (смеется): «Если нет сотрудников того или иного бренда, то этот товар не выставляется». Нет.
У них наоборот сейчас как раз жестко контролируется это все почему? Потому что это все физические, фактически, деньги, которые зависли в магазине и по какой-то причине не продаются. И центральный офис начинает выяснять причины, там. А это зачастую просто по причине того, что это просто лежит на складе.
И это никто никогда в жизни не выставит и не будет выставлять. Вот. Соответственно, на данный момент в чем заключается мой непосредственный функционал с учетом всех изменений, произошедших, там, в структуре команд, работы, команды. У меня, на данный момент, а…соответственно, при переходе в Д1. Так скажем, когда у нас уже команда перешла в Д1, у меня появился функционал заведения всех новинок. То есть, получается, ну… и на данный момент, и раньше.
То есть Виктор на переговорах согласовывает какие-то… презентует новинки, вот. Соответственно, я тут же начинаю все это дело заводить, согласовывать с… это все заведение.
-И магазины тоже? Где эти новинки будут?
-М… до вчерашнего дня, можно сказать, я по большому счету этим не занимался. Я только занимался чисто заведением. Соответственно, дистрибьюцию, в основном, выстраивал Виктор. То есть он договаривался о дистрибьюции, какая где она должна быть.
Я как бы особо в это не вникал, потому что это как бы… не была моя зона ответственности. Не то что я не хотел, просто не мой был… уровень договоренностей, чтобы общаться на эту тему.
Вот. Соответственно, заведение новинок. На тот момент мне также получилось в одной из моих обязанностей входило подведение, там, финансовых вопросов ежеквартальных. Которых - у нас есть там договоренности. С центральным офисом. У нас есть определенные там финансовые выплаты, которые по достижению определенных договоренностей.
Соответственно, если мы их выполняем, соответственно, со стороны З1 в первую очередь, там есть определенные моменты, за которые мы, так скажем, поощряем (смеется). Соответственно, это все вопросами занимаюсь я в З1 с первого дня, как мы перешли в Д1. То есть это одна из моих таких, прямых, обязанностей, которыми сегодня, сейчас надо заняться.
Вот, соответственно… опять-таки, команда мерчандайзеров. Также она продолжает и будет, вот… то есть… все что связано именно с розничными магазинами. То есть все что творится с ними, что происходит, как они живут. Очень важный момент такой - в работе с командой мерчандайзеров - как у нас это принято и все это осознают - у нас команда мерчандайзеров …я не могу отвечать за всю команду в регионах…
-А у тебя в подчинении московская команда?
-Да, у меня вся московская команда. После того, как структура немного поменялась, когда сети (торговые) начали схлопываться, … если раньше на каждого заказчика была выделена своя команда, то когда сети стали схлопываться, соответственно количество сотрудников стало видоизменяться…
Это еще плюс к тому, что у нас расширилась программа консультирования, стало больше консультантов. И в связи с этим мы пересмотрели покрытие и поняли, что большое количество сотрудников не нужно в плане посещения одной и той же точки: если у нас есть консультант, у нас есть мерчандайзер и супервайзер, то такое количество людей не выгодно, просто не рационально содержать, чтобы они посещали одни и те же магазины.
В связи с этим произошла эта… оптимизация. Соответственно, у нас сейчас все сотрудники, занимавшиеся разными заказчиками, объединены в одну команду. И все ребята занимаются собственно всеми заказчиками, которые представлены в регионе. Также ребята в других регионах работают по такому же принципу. Все заказчики розничные, с которыми мы работаем, ребята покрывают по мере возможности с измененным интервалом посещения… но посещаются все точки всех заказчиков.