Краткосрочные цели корпорации сильно дифференцированы в зависимости от товарного направления, функциональной роли и уровня сотрудника в должностной иерархии. Однако все они преимущественно касаются одного из выделенных типов улучшений (улучшения продукта, производственного процесса, функциональной роли компании в цепи поставок и структуры самой цепи).
Улучшениями продукта преимущественно занимаются маркетинг и продажи. В их обязанности входит выстраивание ценовой дифференциации (у продаж - при заключении договоров с партнерами), расстановка акцентов при описании характеристик товара, сбор обратной связи от потребителей и байеров в ритейле для последующей доработки товарных линеек.
Оптимизацией производственного процесса занимаются все рассмотренные функции: минимизируются издержки времени, создаются таблицы и приложения для оценки товаропотока или измерения отношения потребителей, перераспределяются задачи между сотрудниками, изменяются процедуры заказа и отгрузки товаров.
В процессы по изменению функциональных ролей компании преимущественно вовлечены сотрудники отдела маркетинга и продаж, так как они вовлечены в межфирменные коммуникации, в ходе которых и решаются вопросы о том, кто из партнеров будет реализовывать ту или иную задачу.
Изменение структуры цепи поставок в рамках МНК реализуется функцией логистики. Их задачи касаются перераспределения заказов между дистрибьюторами, принятие решений о переходе на прямые отгрузки ритейлерам, перераспределение мощностей заводов и поднятие вопроса о необходимости открытия новых производственных линий.
Эмпирические индикаторы каждого из 4 типов улучшений операционализируются в ходе годовых обсуждений с руководителями, а затем уточняются ежеквартально. В МНК большинство эмпирических измерителей краткосрочных улучшений увязывается с долгосрочными показателями доли рынка и объема продаж.
Например, оценка внедрения нового процесса отслеживания заказов осуществляется за счет подсчета прибыли, которая была получена (или могла быть упущена) благодаря внедрению. Аналогично, оценка внедрения нового продукта в ценовом сегменте будет оцениваться через изменение доли продаж корпорации в продажах всего ценового сегмента у ритейлеров. Конкретные практики улучшения и управления посредством стандартов будут рассмотрены далее, при описании способов достижения компромиссов между участниками цепи создания стоимости.
Национальный дистрибьютор. Другая компания-участник цепи создания стоимости, национальный дистрибьютор, имеет противоположную структуру долгосрочных и краткосрочных целей в рамках классификации улучшение / сохранение текущих позиций. Так, основной долгосрочной целью данной компании является экономическое улучшение, осуществляемое преимущественно за счет изменения своей функциональной роли в цепи поставок.
Ориентация на долгосрочное улучшение оформлена с помощью эмпирических индикаторов каждого из 4 типов экономического улучшения (продукта, процесса производства, функциональных ролей и структуры цепи). Улучшение продукта изучается через рост долей в продажах брендов МНК, которые поставляет дистрибьютор, а также собственных брендов дистрибьютора. Наряду с целью по росту долей продаж, существует цель по увеличению физической представленности товаров на полке и количеству товаров с брендом дистрибьютора.
В отличие от товаров МНК, продуктовые линейки дистрибьютора присутствуют на полках ритейлеров лишь частично, что осознается сотрудниками дистрибьютора как потенциал для роста прибыли.
Улучшение процессов преимущественно касается работы полевых сотрудников: BDM'ов и мерчандайзеров. BDM или business development manager выступают в качестве торговых представителей дистрибьютора и МНК в магазинах ритейлера. В их долгосрочные обязанности входит расширение товарного ассортимента, заведение новинок, увеличение товарного запаса, и установка дополнительного оборудования. Вместе с мерчандайзерами, BDM'ам предписывается налаживать партнерские отношения с директорами магазинов ритейлеров для обеспечения возможности влияния на процесс заказа товара розничными магазинами ритейла.
«у нас ребята (мерчандайзеры) не только те люди, которые пришли, тупо выставили, мерчандайзинг навели и уехали, собственно отфотографировавшись. Еще ребята - это такие, знаешь, бойцы, шпионы, которые, на самом деле, основной источник информации для меня в первую очередь»
Женя, BDM, 6 лет работы в дистрибьюторе.
Улучшение функциональной роли дистрибьютора связано с расширением спектра услуг, предоставляемых партнерам. В первую очередь - МНК. На глобальном уровне МНК практикует аутсорсинг менее прибыльных задач (что соответствует трендом на других рынках (Бухвалов, Алексеева, 2015)), но требует от субподрядчиков выполнения строгих стандартов работы. В соответствии с этим, среди долгосрочных целей дистрибьютора находится внедрение процедур, рекомендуемых МНК, ради получения контроля над фондами промо-активностей (на основе которых выдаются скидки ритейлерам).
«Конечно, они хотят отвечать за промо-фонды. Они могут перекидывать их между заказчиками на свое усмотрение между отчетными периодами, закрывать финансовые дыры».
Андрей, бывший менеджер дистрибьютора, работал в компании 13 лет.
Структурное улучшение является наиболее размытым для дистрибьютора и связано с выходом на рынки поставок новых товарных категорий. Как правило, МНК стремится закрепит за дистрибьюторами не пересекающиеся товарные категории, однако фактически дистрибьюторы конкурируют друг с другом с помощью снижения цены или обеспечения более удобных условий доставки и хранения товаров. Цели по структурному улучшению в ходе интервью проговаривались слабо.
«Возможно, однажды - мы с А**** схлестнемся в базовом бизнесе».
«в нашей компании на меня не давят эти подгузники. А**** открывают двери ногой, а мы тихонечко стучимся. Мы не такие претенциозные»
Аня, коммерческий директор, работает в дистрибьюторе 4 года.
Краткосрочная цель дистрибьютора может быть сведена к сохранению своего структурного места в цепи создания стоимости (и объема прибыли). Это операционализируется через сохранение статуса официального дистрибьютора МНК, требующее выполнение ряда стандартов работы (по срокам отгрузки, по виду организационной структуры и доли наценки для ритейлеров).
В краткосрочной перспективе в качестве целей также формулируется сохранение прибыльности (за единицу отгружаемого продукта) и недопущение участия других официальных дистрибьюторов МНК в поставке товарных категорий рассматриваемого дистрибьютора.
«Есть бизнес-этика, я против ценовых войн. У меня есть уровень, до которого я готова опуститься, но дальше я не играю. Готовы меньшему числу заказчиков грузить, но сохранять цены. Этим я делаю одолжение нашим партнерам».
Аня, коммерческий директор, работает в дистрибьюторе 4 года.
Ритейлер 1: лидер рынка электроники и бытовой техники. Первый из рассматриваемых ритейлеров, являющийся одним из самых крупных игроков на российском рынке электроники и бытовой техники, рассматривает улучшение в качестве основной долгосрочной цели. Оно осуществляется преимущественно за счет функционального и структурного его типов.
Функциональное улучшение, в основном, планируется за счет увеличения бэк-маржи (бонусов, выплачиваемых производителями и дистрибьюторами за выполнение определенных условий или предоставляемых услуг). Для этого ритейлером увеличиваются площади магазинов, на которых поставщиками может покупаться право размещения дополнительной выкладки, освоение новых маркетинговых инструментов онлайн и оффлайн (за счет установки рекламных дисплеев, печати баннеров, выпуска товарных каталогов - «газет» и рекламного аудио вещания).
Структурное улучшение реализуется через постоянный поиск новых поставщиков с целью расширения товарного ассортимента. Это позволяет сокращать доли отдельных производителей, усиливать конкуренцию между ними и за счет этого наращивать собственную власть в цепях создания стоимости.
Улучшение процессов в меньшей степени находится в фокусе долгосрочных интересов ритейлера. Оно осуществляется менее централизовано и разнонаправленно для разных функций. Улучшение продукта заключается в анализе наиболее продаваемых товарных позиций и концентрация на продукции с наибольшей маржинальностью (при целевом показателе около 40% от стоимости товара).
Как и в случае национального дистрибьютора, сохранение имеющихся преимуществ относительно более слабых участников рынка является краткосрочной целью, реализуемой с помощью практик управления. К краткосрочным целевым показателям относится сохранение маржинальности на уровне 40% в интернет сегменте на фоне бурного развития и ценового демпинга со стороны конкурентов - «чистых» онлайн игроков (pure online players - на основе легитимной классификации рынка).
Данный уровень маржинальности поддерживается за счет установления стандартов дифференциации товарного ассортимента с поставщиками. В обмен на снижение прибылей в бэк-марже (уменьшение стоимости маркетинговых услуг для поставщиков), поставщики обязуются предоставлять эксклюзивные товарные позиции ритейлеру с целью монопольного установления приемлемой цены на них. Следует оговориться, что формирование эксклюзивных товарных позиций осуществляется в рамках антимонопольного законодательства. Достижение такого консенсуса зачастую осуществляется в жесткой манере.
«Господа, если хотите продвигать премиум ассортимент через нашу сеть, то пожалуйста, предоставьте нам первые цены в других категориях».
Галя, байер ритейлера, 2 года работы в изучаемой компании.
Наряду с этим, у ритейлера имеется краткосрочная цель сохранения объемов продаж (в деньгах) во всех представленных ценовых сегментах. Для обеспечения этого показателя заводятся якорные товары (Бердышева, Романова, 2012), образующие трафик и не приносящие прибыли. А также существует план по масштабному открытию торговых точек с целью обеспечения паритета в физическом присутствии.
Ритейлер 2: фирменный магазин брендов МНК. Цели четвертой рассматриваемой компании, фирменного магазина-монобренда (которым пополам владеют исследуемая здесь МНК и другой производитель), по своей структуре наиболее близки целям мультинациональной компании-производителя. Основная долгосрочная цель организации заключается в сохранении своего положения в структуре цепи создания стоимости.
Статус фирменного магазина обеспечивает доверие потребителей и смещает продажи в премиальный сегмент (обладающий наибольшей маржинальностью и, как следствие, наибольшей прибыльностью). При этом, фирменный магазин испытывает положительные внешние эффекты от вложений в рекламу МНК, которые повышают узнаваемость бренда, составляющего 100% товарного ассортимента магазина.
«Нам нет смысла захватывать рынок. Мы живем в эпоху завоевания маркетплейсами российского рынка. Они готовы работать с отрицательной маржой. Им очень важно завоевывать клиентскую базу, завоевывать рынок. А у фирменного магазина - часто это единоразовые покупки. А нам же всю структуру надо содержать, а она довольно дорогостоящая».
Алексей, генеральный директор фирменного магазина, более 10 лет работы.
«Зато при покупке дорогих товаров клиенту выгоднее брать у нас. Разница в цене составит всего пару тысяч при общей цене в тридцать, зато у нас лицензионный сервис и два года гарантии».
Наталья, директор по закупкам, 6 лет работы в фирменном магазине.
Реализация долгосрочной цели заключается в обеспечении стандартов работы, выстраивания ценовой политики и рекламной поддержки товаров, формируемых МНК. Конкретные показатели стандартов меняются с течением времени, однако общая установка на соблюдение стандартов сохраняется.
Краткосрочные цели предполагают улучшение в рамках цепи создания стоимости, основанное преимущественно на оптимизации процессов и, во вторую очередь, на улучшении продукта. Оптимизация процессов связана с минимизацией издержек по хранению товарного запаса, изменением процедур обработки заказа, внедрением новых аналитических систем.
Улучшение продукта осуществляется с помощью проведения промо-активностей, комбинирования товарных позиций с целью создания уникального предложения (например, посредством продажи двух продуктов, покупаемых у МНК порознь, в качестве одного набора). Произведенные улучшения продукта измеряются на основе индексов продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, что рассматривается организацией как инструмент оценки достаточной точности.
Функциональные улучшения и структурные улучшения практически не внедряются, что связано с их большой стоимостью при относительно малых масштабах продаж.
«У нас 300 заказов в день собирают 4 человека. И так прям, напряжно. А что такое 10 000 заказов в день. И какие площади должны быть. Это все огромные инвестиции - это все нужно придумать, выстроить, протестить. Потому что если начинает сбоить, то все очень плохо».
Алексей, генеральный директор фирменного магазина, более 10 лет работы.
Приведенное описание долгосрочных и краткосрочных целей участников цепи поставок позволяет увидеть, что цели различных акторов противоречивы. Поскольку улучшение структурных позиций и перераспределение прибыли в пользу одних препятствует сохранению структурных позиций и прибыльности других участников. Однако в рамках отношений исследуемых участников цепи создания стоимости удалось выявить концептуальные схемы, в соответствии с которыми выстраивается компромисс интересов.
3.3 Инвестиции и оптимизация как основа компромисса в цепи создания стоимости