На сегодняшний день элементы наставничества более развиты в органах субъектов Российской Федерации. Многие наставнические программы участвуют в конкурсе лучших кадровых практик Минтруда Российской Федерации. В Приложении №1 показаны основные нормативные правовые акты, которые регулируют наставнические отношения в субъектах Российской Федерации. Многие документы вводят возможность проведения наставничества в рамках субъекта и не распространяются далее на министерства и ведомства, многие положения являются типовыми, также затрагивая лишь формальные вопросы наставничества. Однако важно отметить, что содержание положений учитывает рекомендации методического инструментария. Также существуют и интересные нововведения. Например, в положении об организации наставничества в министерстве образования и науки Ульяновской области Об утверждении положения об организации наставничества в министерстве образования и науки Ульяновской области: Приказ от 19.04.2019 №9 [Электронный ресурс] Дата обновления: 19.04.2019 Доступ из Справочной правовой системы "Консультант-Плюс" (Дата обращения: 29.04.2020). существует тест самооценки, который позволяет количественно оценить свои компетенции, а наставнику сделать выводы о личностных особенностях подопечных. Помимо этого, была создана анкета обратной связи, где комплексно изложены вопросы, позволяющие описать недостатки и внести предложения по совершенствованию наставничества, а также оценить удовлетворенность.
Помимо этого, в приказе о наставничестве в Астраханской области О наставничестве в министерстве здравоохранения Астраханской области: Распоряжение от 12.08.2013 №677р [Электронный ресурс] Дата обновления: 19.04.2019 Доступ из Справочной правовой системы "Консультант-Плюс" (Дата обращения: 29.04.2020). существует положение о совете наставников, который занимается разработкой планов и контролем наставничества в ведомствах.
Также в некоторых органах власти законодательно наставничество никак не регламентировано, но стабильно развивается.
В заключение вышесказанного, подчеркнем, что о развитии института наставничества на государственной службе начали упоминать относительно недавно. Были разработаны комплексные документы, в которых говорится о необходимости внедрения наставничества в государственных органах как части развития большой "государственной машины". Несмотря на это, конкретного стратегического планирования в отношении данного направления не было осуществлено.
После разработки методического инструментария, где в рекомендательном ключе подробно описан механизм внедрения наставничества в организациях, не было предложено радикальных инструментов внедрения наставничества. Более того, с каждым годом наставничество приобретает более формальный характер, перекладывается ответственность исключительно на учреждения, которые решили "принять удар на себя".
Таким образом, разработанные нормативные правовые акты, касающиеся наставничества на государственной службе Российской Федерации нуждаются в доработке и вопрос их эффективности остается дискуссионным.
При планировании кадровой работы с новыми сотрудниками, многие организации сталкиваются с проблемой выбора наиболее эффективной кадровой практики. Основной целью является упрощение процесса адаптации и желание сделать его не только комфортным и эффективным для специалистов, но и сформировать правильные ориентиры для государственного служащего, помочь ему справиться с новыми для него задачами.
На сегодняшний день в зарубежных странах наставничество используется активно. Оно применяется в составе отдельных комплексных программ, специально созданных и направленных на реализацию положений, касающихся адаптации новых сотрудников.
На Рис. 1 показана интенсивность использования различных технологий адаптации (в том числе, моделей и видов наставничества) в Европе.
Рис. 1. Наиболее популярные способы адаптации персонала в Европе Kuperus H., Rode A. Top Public Managers in Europe: Management and Employment in Central Public Administrations //Document prepared for the Ministry of the Interior and Kingdom Relations of the Netherlands. The Hague. 2016.
Таким образом, представляется важным рассмотреть технологии применения наставничества за рубежом и проанализировать их эффективность для новых сотрудников государственной гражданской службы.
Германия
В Германии существует программа профессиональной ориентации младшего персонала. Она направлена на повышение квалификации младшего персонала в Федеральном министерстве труда и социальных дел. Основное внимание в данной программе уделяется вновь набранным молодым сотрудникам, которых необходимо поддерживать в течение длительного времени, поскольку они потенциально являются будущими экспертами и лидерами. С момента запуска данной программы в ней приняли участие около 300 сотрудников Fostering Innovation in the Public Sector // OECD 2017 [Электронный ресурс] Режим доступа: https://books.google.ru/books?id=do27DgAAQBAJ&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Public+Management+Mentoring+austria&source=bl&ots=09xdM-8hj9&sig=ACfU3U2gDWplqLBHcglN9cztYkgdncd_kw&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjwurjq7rDpAhUHJZoKHebRCg4Q6AEwAHoECAgQAQ#v=onepage&q=mentoring&f=false (Дата обращения: 01.05.2020)..
Основными целями программы являются развитие методологических, межличностных и управленческих навыков новых сотрудников, а также создание и поддержание социальных связей, которые будут способствовать и стимулировать их потенциал для создания инноваций. Это делает работу в министерстве более привлекательной для будущих потенциальных сотрудников.
Длительность программы составляет 18 месяцев. В нее входят: наставничество, обучение, обсуждения тонкостей и результатов работы со старшими руководителями. Активные взаимодействия подопечных с выпускниками программы обеспечивают преемственность посредством более широких встреч и семинаров Там же, с. 97..
Для государственных служащих, организующих данную программу, ключевыми навыками, которыми должен по итогу обладать младший персонал, являются:
- умение работать в команде;
- разумное самоуправление;
- эффективные коммуникативные навыки;
- креативность;
- вовлеченность;
- способность сотрудников к инновационным решениям;
- навыки управления конфликтами;
- развитие горизонтального мышления;
- улучшение навыков ведения переговоров;
- построение доверительных отношений с коллегами.
Все это то во многом зависит от степени мотивации и навыков молодых сотрудников.
Результатом программы является создание благополучной атмосферы в коллективе, которая обеспечивает надежную корпоративную культуру и принесет пользу не только младшему персоналу, но и всей организации. Также важным результатом является более тесное сотрудничество между существующими участниками-руководителями. Оно помогает расширять взаимодействия, улучшать поток информации и развивать творческие идеи в рамках существующих иерархий. Младшие сотрудники и наставники используют результаты программы для налаживания контактов в министерстве, неформального обмена информацией, а также для поддержки и обучения у каждого из них Fostering Innovation in the Public Sector // OECD 2017 [Электронный ресурс] Режим доступа: https://books.google.ru/books?id=do27DgAAQBAJ&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Public+Management+Mentoring+austria&source=bl&ots=09xdM-8hj9&sig=ACfU3U2gDWplqLBHcglN9cztYkgdncd_kw&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjwurjq7rDpAhUHJZoKHebRCg4Q6AEwAHoECAgQAQ#v=onepage&q=mentoring&f=false (Дата обращения: 01.05.2020)..
Канада
В 2019 году в Канаде был проведен опрос сотрудников департамента государственных служб, по итогу которого сотрудники указали на необходимость большей поддержки в развитии карьеры, постоянного совершенствования культуры департамента путем поощрения сотрудничества Public Safety // Government of Canada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/index-en.aspx (Дата обращения: 25.04.2020).
Программа наставничества департамента общественной безопасности поддерживает политику правительства в области обучения, профессиональной подготовки и развития. Она способствует росту и развитию сотрудников, чтобы они могли эффективно содействовать достижению стратегических и операционных целей организации.
Цель программы состоит в получении знаний и навыков от более опытных коллег, а также в дальнейшем развитии карьеры в департаменте.
Программа поддерживает План "Государственная безопасность Канады" до 2020 года, расширяя возможности для развития сотрудников. В конечном итоге, программа поможет улучшить развитие и удержание сотрудников в Департаменте.
Данная программа делится на несколько этапов.
1 этап - Поиск наставников и подопечных.
Команда по обучению и развитию раз в год рассылает письмо с приглашением заинтересованных наставников и подопечных принять участие в программе.
Потенциальным подопечным предлагается участие в программах "один на один" или в "круге" наставничества. Непосредственно потенциальные наставники обязаны заполнить профиль наставника для представления себя потенциальным подопечным. Вся информация используется для помощи подопечным в определении наставничества в соответствии с запросами.
Форма профиля охватывает следующие положения: имя, пол, предпочтительный язык, трудовой стаж, цели и ожидания, ожидания от наставнических отношений, профессиональная информация, наименование текущей работы Mentoring Program // Government of Canada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/cnt/trnsprnc/ccss-nfrmtn-prvc/prvc-mpct-ssssmnt/mntrng-prgrm-en.aspx (Дата обращения: 30.04.2020).
2 этап - Процесс совпадения.
Заинтересованные участники (наставники и подопечные) приглашаются на совместное мероприятие, где может встретиться группа потенциальных наставников и подопечных. На этом мероприятии консультант по персоналу, ответственный за координацию программы, представляет общие цели и содержание программы. После мероприятия каждый подопечный самостоятельно подбирает для себя наставника и информирует о своей заинтересованности в установлении отношений с ним. Подопечные, имеющие одинаковые цели развития, могут захотеть создать "круг" наставничества. В этом случае вместе они должны будут связаться с выбранным наставником, чтобы сообщить о своей заинтересованности в создании круга наставничества.
3 этап - Соглашение и целеполагание.
Чтобы документально установить отношения наставничества, обе стороны должны заполнить форму соглашения. В них входят:
- цели отношений для ученика (-ов);
- взаимное понимание важности конфиденциальности, уважения и доверия;
- доступность;
- тип отношений наставничества (наставничество один на один или круг наставничества).
Наставник и ученики также устанавливают цели своих встреч и отношений. Этот документ хранится только наставником и учениками. Наставник и ученики могут также вместе разработать план действий, который будет учтен во время встреч и в конце программы Mentoring Program // Government of Canada [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.publicsafety.gc.ca/cnt/trnsprnc/ccss-nfrmtn-prvc/prvc-mpct-ssssmnt/mntrng-prgrm-en.aspx (Дата обращения: 30.04.2020)..
4 этап - Встречи.
Наставники и подопечные вместе решают, как часто и как долго они будут встречаться. Рекомендуется, чтобы встречи проходили формально и регулярно, по крайней мере, один час в месяц. Встречи могут проводиться один раз каждые 2-4 недели, в зависимости от первоначального соглашения. Однако сотрудникам, участвующим в этой программе, настоятельно рекомендуется проводить неофициальные и более частые обсуждения в зависимости от потребностей подопечных Там же..
Встречи могут проводиться в течение или вне обычного рабочего дня. Если совещания проводятся в рабочее время, сотрудники должны сообщить своему непосредственному руководителю, когда будут проводиться совещания, их продолжительность. Это поможет оправдать отсутствие на работе. Время, проведенное вне обычного рабочего времени для обсуждения с наставником, не подлежит сверхурочной работе.
5 этап - Оценка Там же..
Обеими сторонами заполняются отчетные документы и подводятся итоги работы.
Таким образом, наставничество в Канаде проводится путем полного включения во все процессы, что позволяет новому сотруднику наибольшим образом проникнуться работой в организации. Проводимые общие мероприятия позволяют наладить взаимоотношения между отделами, коллегами, что позволяет наиболее плодотворно работать.
Австрия
Также последние 10-15 лет в Европе уделяется много внимания гендерному равенству. Вследствие этого, во многих европейских органах власти популярны программы наставничества для женщин.
Например, в Австрии существует перекрестная менторская программа. Она направлена на развитие взаимодействий посредством наставничества с акцентом на женщин-госслужащих, которые хотят войти в управленческий состав своих организаций. В ходе программы опытные менеджеры (руководители подразделений) выступают в роли наставников и поддерживают женщин, заинтересованных в профессиональном развитии и продвижении Fostering Innovation in the Public Sector // OECD 2017 [Электронный ресурс] Режим доступа: https://books.google.ru/books?id=do27DgAAQBAJ&pg=PA99&lpg=PA99&dq=Public+Management+Mentoring+austria&source=bl&ots=09xdM-8hj9&sig=ACfU3U2gDWplqLBHcglN9cztYkgdncd_kw&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjwurjq7rDpAhUHJZoKHebRCg4Q6AEwAHoECAgQAQ#v=onepage&q=mentoring&f=false (Дата обращения: 01.05.2020).